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2011-12 Fundraising and Funds Dissemination process/Wikimedia’s culture of sharing/es

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La cultura de compartir de Wikimedia: Comentarios sobre objetivos comunes, recaudación de fondos localizada y acción global

Por favor, siga las referencias externas en las notas a pie de página de este documento. Adicionalmente, en un contexto más amplio de nuestra argumentación es necesario mencionar un número de documentos, escritos y ensayos de contribuidores al movimiento Wikimedia. Encontrarás más lecturas en el apéndice.

Introducción:

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La finalidad de este documento es respaldar y expandir los observaciones cruciales de la carta “Recommendations to the Wikimedia Foundation's Board of Trustees” en lo referente al movimiento Wikimedia internacional. En el presente documento abogamos por un número de preocupaciones de esa carta sobre el desarrollo de nuestro movimiento. Asimismo, estamos de acuerdo con la necesidad de determinar y reivindicar una ruta de acción para dirigir esas preocupaciones. Basamos todas nuestras concluiones en un análisis de hechos, en datos de investigaciones y adhesión cercana a la declaración de la misión Wikimedia. Nuestras conclusiones se hacen eco de la apelación de la Fundación Wikimedia para más eficiencia, más potencia y contribuciones completamente responsables al movimiento Wikimedia alrededor del mundo. Tienen que ser tomadas por esfuerzo profesional, escalable y colaboración mejorada. Todos debemos mejorar.

En el siguiente análisis Wikimedia Deutschland demuestra que tan solo un modelo de chapter (divisiones) descentralizadas, incorporando un grupo de mejoras clave, será capaz de situar al movimiento Wikimedia a la par de las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) más exitosas del mundo. ¿Qué es lo que diferencia a esas organizaciones? Un nivel exclusivo de confianza por parte de los donantes, voluntarios y organizaciones socias. Consiguen ese nivel especial de confianza pues no toman a ninguno de esos grupos como un medio para llegar a una meta. Les dejan ser partícipes de una misión común. Compartir recursos, experiencia y pasión son las piedras angulares de esta aproximación.

Los medios: recaudación de fondos & diseminación de fondos

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La importancia de la recaudación de fondos localizada

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El proceso de pagos trata de donaciones, la recaudación de fondos trata de donantes. En Alemania venimos viendo los últimos años una caída en el número de donantes. Al mismo tiempo venimos viendo una alta fluctuación de donantes a lo largo de las organizaciones.[1] Con la proliferación de ONGs en Alemania, la gente está confusa. Eso lleva, por turnos, a la necesidad de profesionalizar la recaudación de fondos. Hoy en día, las ONGs compiten entre ellas. Nosotros también. De cualquier modo, Wikimedia Deutschland ha adoptado una estrategia de recaudación de fondos que se dirige a las necesidades y los deseos de los donantes. Hemos tenido mucho éxito con ello, aumentando nuestro volumen de donaciones más del 70 %, comparado con la recaudación de fondos 2010/2011. Por lo que hemos más que duplicado el número de donantes comparado al el ejercicio anterior (120 %). Nuestra estrategia de cultivo nos permite registrar donaciones de más de 10.000 partidarios. Eso es esencial, pues ganar un nuevo donantes es muchísimo más difícil que retener a uno[2] - incluso para Wikimedia.[3]

Wikimedia Deutschland está alojada en una cultura de donación específica alemana. Por lo que, el motivo de nuestro éxito es el haber considerado las peculiaridades locales. Durante el último evento para recaudar fondos, nuestros tests y evaluaciones locales revelaron que comunicación significa trabajar mejor en Alemania.[4] El evento para recaudar fondos estuvo centrado desde le punto de vista de llamamientos, formulaciones y páginas de aterrizaje - una de las razonas por las que lo hicimos tan bien a nivel local.

El saber lo qué quieren y esperan los donantes es central para localizar los eventos para recaudar fondos. De acuerdo con el principio del centrismo de los donantes, el servicio es la clave. Hacer una donación tiene que ser lo más fácil posible.[5] Además, la proximidad local es también crucial. Hay que responder con celeridad los correos y las llamadas telefónicas.[6] La comunicación en el idioma nativa es algo que se da por hecho. Las consultas referidas al estatus de entidad exenta y cómo se están usando las donaciones tienen que ser respondidas instantáneamente. Los recibos de donación tienen que ser tramitados con celeridad. Un punto altamente sensible, los importes de donaciones malentendidos o las cancelaciones tienen que ser tramitados con rapidez.[7] Especialmente, entablar relaciones de larga duración con donantes precisa un alto estándar de servicios. Podemos deducir de nuestra experiencia de los dos últimos años que manteniendo una calidad similar al respecto de donaciones gestionadas será imposible con el arreglo centralizado propuesto por la carta de recomendaciones de la plantilla de Wikimedia Foundation.

El servicio local no es la única condición que requiere la búsqueda de donaciones en una forma localizada. Ganar y mantener la confianza de los donantes es el segundo factor, de mayor importancia. La confianza es quizás el requisito previo más importante a la hora de donar. ¿Qué elementos son favorables para desarrollar esa confianza? Para mencionar los más importantes: estatus de entidad exenta, auditoría externa[8], recibos de donación, transparencia, seguridad de los datos, opciones de contacto fáciles, uso transparente de las donaciones y un impacto visible. Además de eso, el reconocimiento del estatus de entidad exenta de impuestos por las autoridades fiscales locaels es de suma importancia: Dos de los cuerpos más importantes de monitorización de las entidades exentas de pago de impuestos en Alemania “Deutsches Zentralinstitut für Soziale Fragen” (DZI)[9] y el ”[10], al igual que “Stiftung Warentest”[11] (un grupo de defensa del consumidor) mencionan el estatus de organización benéfica como una de las cosas que el donante tiene que controlar antes de donarle dinero a una organización. Para él tener fama de ser una entidad benéfica de confianza significa aumentar la credibilidad.

Los medios locales de confianza en la seguridad pueden incluir los recibos de donación, tal como se hace en Alemania. Tomemos por ejemplo este modelo caso de un número de tareas locales que se enfrentan a un evento internacional para recaudar fondos. El año pasadio, Wikimedia Deutschland distribuyó recibos de donación a casi 35.000 personas[12]. Este año el número ascendió a 80.000.[13] Una conocida compañía de recaudación de fondos realizó un informe para Wikimedia Alemania acerca de la relevancia de los recibos de donación a la hora de motivar para donar.[14] El resultado es claro: en Alemania los recibos de donación marcan la diferencia. Son muy importantes en lo referente a donaciones por grandes importes, donaciones de empresas y crear confianza en particular.[15] De hecho, hay datos del número de recibos de donación tramitados en las oficinas de hacienda de Alemania. Más del 66% del importe total de donaciones en Alemania en 2006 loas recibos se tramitaron en [16]Además tan solo las compañías reconocidas por la oficina de hacienda alemana pueden emitir esos recibos de donación. Una organización internacional recolectando donaciones en Alemania no lo podría hacer.

Pero no se trata solamente de Alemania. De nuevo, los recibos de donación son una peculiaridad local. Sino que la recaudación internacional de fondos necesita reaccionar a incontables temas locales. Un modelo de recaudación de fondos que trabaje a nivel mundial no es más que la suma de las peculiaridades de recaudación de fondos nacionales. En añadidura, la recaudación de fondos está envuelta en un marco cultural y social que difiere de país a país.[17] Por algún buen motivo no hay ninguna Organización benéfica internacional grande que tenga una gestión de fondos centralizada.[18] La gestión centralizada de los donantes surte el efecto contrario al objetivo de hacer la donación lo más sencilla y transparente posible. De hecho, la centralización no solo constituiría un obstáculo para entablar relaciones locales, sino que presionaría las relaciones ya establecidas[19]. Wikimedia necesita garantizar que tratamos a los donantes adecuadamente si queremos mostrarle que son una parte importante de nuestro movimiento. Eso garantizará su ayuda a largo plazo. La recaudación de fondos efectiva y eficiente en términos de entablar relaciones, cuidarlas y crear confianza funciona mejor a nivel local. Además, nos posicionamos firmemente por una recaudación de fondos descentralizada y por el modelo de diseminación de fondos.

Los retos de recaudación de fondos localizada

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La recaudación de fondos tiene que cumplir con regulaciones financieras y legales específicas. Compartimos la preocupación de que una mala gestión financiera conllevará una pérdida de reputación. Por lo que, cumplir los requisitos legales respectivos es fundamental para cualquier capítulo de recaudación de fondos.[20] Con la finalidad de asentar un marco común para todas las divisiones de Wikimedia, proponemos consultar a una empresa de asesoría de renombre (tal como KPMG) para que ayude a nuestro movimiento en la elaboración de un catálogo internacional de requisitos financieros y legales para divisiones que quieran participar en la recaudación de fondos de Wikimedia. Ese catálogo debe ser un requisito previo para la recaudación de fondos por los chapter (divisiones). Proponemos que se implemente en los acuerdos de recaudación de fondos, comenzando con la fecha más temprana posible: 1 julio 2012. Sin anticipar las recomendaciones de KPMG o de otros, creemos que está claro que en el futuro hay que seguir un cierto protocolo que seguramente debería tener en cuenta los siguientes principios:

  1. La recaudación de fondos no es un objetivo propio, sino que solo es un medio para alcanzar el objetivo.
  2. Cada chapter debe enfocarse en desarrollar y ejecutar programas y proyectos que apoyen a los objetivos comunes globales con medios locales.
  3. Para hacerlo, las divisiones recibirán suficientes fondos de WMF y / u otros chapter.
  4. Con programas y proyectos más grandes aumenta la necesidad de contabilidad financiera, haciendo necesaria la creación de expertos locales e implementación de estándares sólidos de acuerdo con el manejo de fondos grandes,[21]
  5. Con esos estándares en función, los chapter se presentan con dos posibles caminos para seguir ayudando a su trabajo programático. Necesitan evaluar cuál seguir:

Debido a los requisitos previos o a decisiones locales de la comunidad, algunos chapter preferiblemente seguirán recibiendo subvenciones de la Wikimedia Foundation y / u otros chapter. Otros - y no esperamos que sea la mayoría de todos los chapter en un futuro previsible - que realizarán la recaudación de fondos localmente, como mejor solución, basada en el mercado local de donaciones, en requisitos legales o financieros y en el interés general del movimiento Wikimedia. Para demostrar que es mejor así, los chapter que optan por la propia gestión recaudación de fondos en el futuro necesitan convencer a un cuerpo independiente del movimiento. Tienen que mostrar que recaudando de forma local, actúan buscando los intereses (mejores) del movimiento Wikimedia.

Establecer estándares claros es una cosa, controlarlos y hacerlos cumplir es igualmente importante. Proponemos utilizar el Chapters Council[22] para cumplir con esta tarea. Todas los chapter que gestionan grandes cantidades de dinero, independientemente del origen de estos fondos, deberían informar del cómo realizan el seguimiento de las normas y procedimientos establecidos al Chapters Council. El Consejo debe tener el poder de intervenir cuando sea necesario para proteger y salvaguardar otros chapter y el moviemiento en su conjunto. Proporcionaría orientación y supervision para asuntos de los chapter y los haría responsables de sus actuaciones. Usar un cuerpo así de autogobierno estaría en consonancia con nuestros valores fundamentales como movimiento, donde las comunidades tienen principalmente permitido organizar y orientarse así mismas en lugar de establecer una jerarquía de arriba hacia abajo.

Los objectivos: proyectos globales & establecimiento de una red de contactos

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Flexibilidad, visibilidad, empatía: por qué los agentes locales importan

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La perspectiva geográfica[23] es, tal como se ha explicado en la carta de recomendaciones, “un filtro” a través del cual percibimos nuestro entorno. Es también una condición previa para el desarrollo de vínculos fuertes con las instituciones locales (sea el sector GLAM, es decir: Galerías, Bibliotecas, Archivos y Museos, colegios públicos o administración). El documento de recomendación menciona algunas ventajas de que las entidades locales actúen como agentes para un movimiento más amplio. Tomando la postura del trabajo de abogacía: la abogacía política de conocimientos libres (p.ej. copyright o neutralidad de la red) tiene que corresponder con la legislación y los procesos administrativos locales. Y, por eso, es necesaria una flexibilidad enorme para (re-)actuar. Tomando la posición de las instituciones culturales: el desarrollo de relaciones a largo plazo con el sector GLAM es a menudo difícil y un proceso incierto. En la mayoría de los casos, experimentamos un grado enorme de inflexibilidad por parte de las instituciones del sector GLAM. Eso se debe a su financiación pública y a los procedimientos burocráticos que conlleva. Conduciendo el trabajo con los GLAM desde un sistema de donaciones centralizado, crearíamos el mismo grado de inflexibilidad e incertidumbre en nuestro propio sistema.

Contextualidad: por qué la forma sigue a la función

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Los proyectos de alcance de Wikimedia siempre son contextuales: se dirigen a necesidades específicas, son conducidos por individuos con intereses particulares. El gran éxito de “Wiki Loves Monuments” en 2011 se obtuvo gracias a los esfuerzos de miles de voluntarios que se apiñaron en sus comunidades locales. Con el fin de garantizar el alcance y la visibilidad pública, necesitamos más ejecutivos de contacto personal, redes locales y un acceso más fácil al gobierno. Todo eso es gestionado mejor por entidades locales. La forma sigue la función, como sugiere la teoría de diseño, y por eso debemos aplicar ese principio a la estructura de nuestro movimiento global. Eso no significa que las divisiones locales sean la única institución imaginable en nuestro movimiento. Eso implica, de todos modos, que la decisión final sobre qué forma de cooperación iniciar, qué cantidad de dinero gastar y que plantilla contratar, precisa ser tomada por una entidad de renombre que se halle en el contexto de las relaciones especificas, culturales, psicológicas y de poder. Un entendimiento compartido de los problemas y los retos es necesario para identificar los requisitos, las necesidades y las prioridades. No se trata solo de eficacia, también hace falta la empatía.

Auto-otorgamiento de poderes colectivo: cómo salvar la División Digital

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Una de las preocupaciones básicas de la Wikimedia Foundatio es la cantidad desproporcional de fondos para los países ricos. Sobre todo en Europa, observamos realmente la mayor distribución de recursos financieros en los países de más poder político y mayor riqueza. Creemos que nuestra meta debe ser una distribución más equilibrada de la distribución y que el papel de las divisiones individuales no se debe determinar con las capacidades económicas de su país. De cualquier modo, la cuestión es ¿qué estrategia parece ser mejor para conseguir ese objetivo? Las recomendaciones de la carta de la directiva de WMF proponen una aproximación vertical, en la que la redistribución se conduce de forma jerárquica. No obstante, no solo nuestra propia experiencia, sino también el desarrollo de la cooperación global nos dice que una cooperación fortalecida horizontalmente entre nuestros variados agentes promete tener más éxito.[24] Considerando la evidencia disponible, exponemos que a largo plazo no solo será más consistente con los valores de nuestro movimiento, sino que también será más adecuado con respecto a superar las desigualdades globales.

Más efectivo y aceptado: por qué la subsidiaridad importa

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Las organizaciones que centralizan su control de recursos y su diseminación pueden necesitar ser protegidas de usar al máximo sus capacidades actuales excediéndolas. La Fundación Wikimedia no hace y no puede buscar expertos locales para casi 200 países. La centralización de la recaudación de fondos y la distribución de los fondos pondrían a la WMF o a cualquier movimiento centralizado en una posición en la que tendrá que tomar decisiones unilaterales para todos. Pero si una organización tal como Wikimedia ignora las ventajas fundamentales de la subsidiaridad, corre el riesgo de ser inefectiva. Como Sebastian Moleski indicó en otro lugar[25], las soluciones centrales tienden a ser inefectivas, pues tratan retos mayores - digamos que el problema de la retención del autor - como un problema individual, en lugar de una multitud de problemas. Esos problemas surgen de y se ven influidos por la gran variedad de circunstancias locales. Si las situaciones son diferentes en los diferentes lugares, tienes que tratar los asuntos desde un punto de vista sensible al contexto. Como resultado, las prioridades sobre lo "correcto" para hacer "ahora" pueden diferir de país a país, de región a región y de ciudad a ciudad.

Nadie quiere que la Fundación Wikimedia sufra de menos transparencia o menos eficacia a largo plazo, mientras asume poder absoluto sobre el resto del movimiento. Eso agravará las disparidades. Hoy en día existe un desequilibrio obvio entre numerosas divisiones con todos los recursos necesarios y bastantes con menos recursos. De cualquier modo, el desequilibrio entre una entidad individual bajo control de casi todos los recursos y el resto del movimiento casi impotente sería mucho más severo que el actual. Inevitablemente ese escenario despertará cuestiones sobre la legitimidad política pues no es conforme con nuestros valores de diversidad, democracia y solidaridad.

NECESITAMOS ACTUAR: seis propuestas

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La discusión sobre el rendimiento de la Fundación Wikimedia y las divisiones nacionales está abierta desde hace años. Miembro de la Board Stu West ha publicado recientemente un experimento elaborado que resume varias insuficiencias del desarrollo de nuestro movimiento.[26] Si echamos un vistazo a los primeros días de Wikimedia, pero con la experiencia de hoy, podemos ver claramente que no hemos conseguido lo que nos habíamos propuesto. Desde la perspectiva actual hay motivos suficientes para buscar modelos más exitosos de cooperación y una mejor división de las tareas. Necesitamos actuar.

Aquí proponemos seis recomendaciones para acometer inmediatamente:

Uno: una estrategia coherente

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Déjanos luchar por un proceso mucho más coordinado de planificación global. La Chapter Conference y la Wikimania seguirán siendo las fechas más importantes del año para interacción “real” de nuestra gente. Como cada año, seguimos compartiendo las experiencias vividas el año anterior e identificamos los retos básicos para el futuro. En el último semestre del año deberíamos ser capaces de identificar de tres a cinco objetivos centrales para el trabajo del año siguiente. Quizás sería útil disponer de una tercera oportunidad para intercambiar ideas a escala internacional.

Recomendamos que la Board de Trustees (Junta directiva) considere desarrollar un nuevo núcleo del movimiento, quizás un equivalente al “International Council Meeting”[27] de Amnistía Internacional, que fue creado como un foro de discusión sobre tareas comunes y para identificar las prioridades estratégicas. Cada división debería tener que desarrollar sus propios proyectos clave de acuerdo con los objetivos identificados. Para garantizar el cumplimiento total con el plan estratégico actual, debe haber un método adecuado para evaluar los resultados.

Dos: creación de estándares comunes

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Los estándares para la recaudación de fondos de las chapter así como para el desarrollo del movimiento deben ser implementados hasta finales de junio de 2012. Desplegado en detalle en la sección 2 de este documento proponemos a la comisión de la Fundación Widimedia KPMG que desarrollo guía de auditoría para la idoneidad de la recaudación de fondos, con el destino de conseguir la seguridad de proceso para el próximo año. Con el Chapter Council proponemos un fuerte cuerpo de autogobierno que vigila y impone estos éstandares de auditoria. En segundo lugar, necesitamos elaborar guías y estándares de auditoría vinculantes para el desarrollo organizatorio general de las chapter de Wikimedia.[28] Guiándose por ese código de conducta para la cooperación del desarrollo internacional de Wikimedia. Resumido, le proponemos a los miembros del consejo de administración de WMF que defina piedras angulares de la estructura organizatoria para los próximos años. Algunas de las recomendaciones propuestas en el presente documento (estableciendo un nuevo cuerpo del movimiento, proyectos por países, compartir ingresos de alcance global, etc.) se puede afinar o modificar durante el transcurso del proceso. Para garantizar que todas los chapter se responsabilizan, recomendamos enérgicamente que como mínimo un representante de ellos sea includia al cumplir con esa tarea.

Tres: equipos mixtos

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El movimiento sacará provecho de incentivas potentes de colaboración entre los chapter. Ya hay tremendas oportunidades usadas para crear sinergias entre las divisiones WMF. Casi ningún proyecto está concebido y conducido involucrando a múltiples chapter. Para mejorar la colaboración escalable, una cierta cantidad de los ingresos anuales totales de recaudación de fondos debería ser usado exclusivamente para grandes proyectos multi-país tales como competiciones (WLM), investigación y desarrollo (como Wikidata) y campañas. Esas medidas internacionales deberían ser seleccionadas e implementadas por un equipo mixto.

Cuatro: franqueza con nuevos afiliados

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Necesitamos comprometernos nosotros mismos con el gran potencial de grupos de interés y afiliados individuales con el movimeinto Wikimedia. Las actividades con tópicos internacionales, multi-depositarios (tales como investigación, GLAM, política de género, defensa de intereses en asuntos IP) deben ser tratadas con las entidades dedicadas que invitan, activan y amplifican el input de los contribuidores individuales, los proyectos, las divisiones y la Fundación Wikimedia. Creando dichas entidades en base a temas individuales será útil para entablar relaciones sostenibles con los donantes.

Uniendo fuerzas con organizaciones existentes tales como Open Knowledge Foundation o Creative Commons se considerará el paso al siguiente nivel: en Berlín, dentro de poco vamos a inaugurar una “Casa de Conocimiento Libre”, que será un punto abierto para los voluntarios y otros organismos afiliados a nuestro movimiento. Cruzar los límites (mentales) será probablemente mucho más fácil una vez que estés en posición de ofrecer un lugar para la comunidad que permita la comunicación cara a cara.

Cinco: competición positiva

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Los proyectos internacionales y las medidas de creación de capacidad exigen ser priorizadas por todo el movimiento. Mientras que WMF, como organización internacional, será el mejor agente para proyectos globales, es útil permitir organizaciones locales que se comprometan libremente cooperando con elementos de Wikimedia y comunidades de otros países para llevar a cabo proyectos internacionales independientemente. Si WMNL decide conducir un proyecto WLM con un enfoque centrado, por ejemplo, en el Sur de África, la división debería poder redistribuir libremente una parte de sus recursos sin tener que obtener la aprobación del comité de donaciones centralizado. De cualquier modo, debe obtener el consentimiento libre, prioritario e informado de las comunidades Wikimedia en los países destino y garantizar la adecuación de la acción. Una mayor diversidad de los participantes de Wikimedia en la esfera internacional reforzará la cultura de competición amistosa entre los chapter/WMF y cede el paso a iniciativas nuevas e interesantes y también a soluciones diferentes y valiosas. Estamos convencidos de que la noción de solidaridad crecerá con más rapidez si el éxito de los proyectos de varios países se puede atribuir a más de un participante.

Seis: dirigiendo nuestros temas a todas partes

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Como se ha apuntado en el plan estratégico de la Fundación Wikimedia, la gente que escribe en los proyectos Wikimedia no son tan solo predominantemente hombres jóvenes, sino que provienen sobre todo de los países industrializados. Eso es ambiguo. Por un lado, indica que confiamos mucho en las comunidades europeas, donde la retención de editor [29] y la brecha entre sexos es más visible. Por otro lado los problemas se pueden resolver compartivamente con rapidez. Para aumentar la participación y el alcance en comunidades Wikimedia grandes, a largo plazo, necesitamos ver esas tareas como importantes estableciendo infraestructuras y creando capacidades en las comunidades Wikimedia emergentes. Identificamos las necesidades innegables del Hemisferio sur así como los retos innegables del Hemisferio norte. No es un tema de dirigir "o bien" esos retos "o bien" los otros. Ambos son importantes. Ambos tienen que ser tenidos en cuenta. Es tan solo un tema de localización de recursos en el modo correcto.

CONCLUSIÓN

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En el espíritu del trabajo en equipo y la responsabilidad

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La finalidad de este documento es conseguir input para uno de los debates más significantes de la historia de nuestro movimiento y presentar propuestas constructivas dirigidas a una gama de tareas de importancia vital para nuestro futuro común. Ha sido compuesto por un pequeño grupo de personas que creen ardorosamente en el poder de la colaboración en un plazo breve. Es el resultado de un debate intenso, abierto a toda sugestión.

En este momento necesitamos considerar que todavía somos un movimiento joven. Estamos probando cosas - y tenemos que. Tomamos como hecho común que ninguna entidad individual puede tener todas las respuestas a nuestros problemas. Ninguna entidad individual tiene el poder de hablar en nombre de todo el movimiento, tampoco. Necesitamos llegar a un acuerdo con el rápido desarrollo de la comunidad Wikimedia. Sugerimos hacerlo del modo wiki: Nuestras comunidades locales seguirán intentando buscar soluciones de acuerdo con sus retos culturales locales. Eso es apropiado, mientras todos sigan los principios básicos de nuestro movimiento: con respecto a editar existen los cinco pilares[30]; con respecto a la recaudación de fondos existen estándares de contabilidad y contabilidad en general[31].

Para un amplio movimiento que se esfuerza por progresar Conocimiento Libre en todas partes del planeta, es esencial mantener una atmósfera de diálogo constructivo. Estamos muy preocupados porque el reciente y a menudo acalorado debate sobre la diseminación de fondos nos distrae de nuestra prioridad clave: necesitamos revertir el descenso actual de editores, que es el mayor problema actual de todo el movimiento Wikimedia y de su planificación estratégica. Apoyamos, de cualquier modo, los objetivos del plan estratégico de la Fundación Wikimedia, pero diferimos de cómo la Fundación Wikimedia presenta su borrador de recomendaciones sobre cómo fijar y conseguir la recaudación de fondos y la diseminación de fondos. La independencia y la iniciativa local, autorizada por un espíritu de colaboración y apoyo mutuo, será mejor para nuestra misión. Así que compartamos. Compartamos dinero, compartamos responsabilidad, compartamos experiencia y éxito.

APÉNDICE

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Lectura adicional:

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Wikimedia Board of Trustees
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Sobre la contabilidad de la recaudación de fondos

Resolución: Escenarios de Desarrollo para el futuro de la recaudación de fondos

Fundación Wikimedia
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Planificación estratégica

Estudio de Tendencias del Editor

Opiniones
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Stu West, Notas sobre el futuro de la recaudación de fondos (1/7/12): http://wikistu.org/2012/01/notes-on-future-of-fundraising/#more-314

Stu West sobre la geografía y Wikimedia (1/4/12): http://wikistu.org/2012/01/rfc-geography-and-wikimedia/

Sebastian Moleski sobre subsidiaridad (7/27/11) http://blog.sebmol.me/2011/07/27/subsidiarity-as-a-fundamental-principle/

Spendwerk informe de recaudación de fondos
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Informe realizado por la conocida empresa de recaudación de fondos "Spendwerk" (01/21/12): http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Spendwerk-Report.pdf

Modelos de distribución de recursos de organizaciones internacionales

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Nombre (fundado en, oficina central) Número de secciones nacionales Responsibilidad sobre la recaudación de fondos (int./nat.) Presupuesto (todo en todo/ Alemania) en US $ Distribución de recursos
Médecins Sans Frontières (1971, Ginebra) 19 solo nacional 760/100 mill. solo sección nac.
WWF International (1961, Gland) casi 60 nacional e internacional[32] 458/53[33] mill. nac./internac. (transferencia)[34]
Greenpeace International (1971, Amsterdam) 40 nac./intern.[35] 299[36]/61,8[37] mill. nac./internac. (transferencia, aprox. 1/3)
Amnesty International (1961, Londres) 58 solo nacional 61[38]/20 mill.[39] nac./internac. (transferencia, aprox. ⅓)
IFAW (1969, Yarmouth Port) 15 nac./int. 92 mill.[40]/ -- mill. internacional
Care International (1982, Ginebra) 12 nac./int. 804[41]/31 mill.[42] nac./internac. (transferencia)
UNICEF International (1946, Nueva York) 36[43] solo nacional 3,68 mil mill.[44]/ 104 mill. nac./internac. (transferencia)
Intern. Save the Children Alliance (1919, Londres) 28 int./nac. 1,28 mil mill.[45]/1,8 mill.[46] solo sección nac.
  1. ↑ Del 50 % de la población total alemana en 2005 al 35 % en 2011 de acuerdo con TNS (http://www.tns-infratest.com/presse/pdf/presse/tns_infratest_deutscher_spendenmonitor_2011.pdf)
  2. ↑ Para Alemania el índice de costos es 4:1. Es cuatro veces más caro obtener un donante que mantenerlo (véase: http://books.google.de/books?id=1zyAQqTY90UC&pg=PA285&lpg=PA285&dq=Lothar+Schulz+Spenderbetreuung&source=bl&ots=rPefJqmtrN&sig=7Fgd8DyelkNQ5IJCfplVHNO8HKA&hl=de&sa=X&ei=mEAdT8i8EpGg-wa59Ly7Cg&ved=0CDwQ6AEwAg#v=onepage&q=Lothar%20Schulz%20Spenderbetreuung&f=false)
  3. ↑ No debemos olvidar que tan solo menos del 1 % de nuestros lectores son donantes (de acuerdo con https://www.google.com/adplanner/?pli=1#siteSearch). Comparados con otras ONG en Alemania, también tenemos una desproporción en sexos.
  4. ↑ Realizamos más de 24 test para el evento para recaudar fondos 2011/12 con resultados muy interesantes que difieren de la experiencia de WMF (véase http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_2011/Local_testing/DE)
  5. ↑ comparar http://wikimediafoundation.org/wiki/Resolution:Developing_Scenarios_for_future_of_fundraising
  6. ↑ Durante los eventos para recaudar fondos de 2010 recibimos 2.400 correos electrónicos. Durante los eventos para recaudar fondos de 2011 el número subió a 5.000. Eso son 100 correos cada día. Esperamos recibir unos 10.000 correos la próxima vez.
  7. ↑ Véase división 1 del informe de Spendwerk para la cultura distintiva de donativos en Alemania.
  8. ↑ Por ejemplo, eventos para recaudar fondos profesionales e independientes le ha permitido a Wikimedia Deutschland establecer una infraestructura que garantiza altos niveles de responsabilidad y de seguridad de los datos. También nos hemos comprometido con la iniciativa de transparencia de anti-corruption Transparency International: http://www.transparency.de/Initiative-Transparente-Zivilg.1612.0.html
  9. ↑ http://www.dzi.de/dzi-institut/german-central-institute-for-social-issues/
  10. ↑ http://www.spendenrat.de/index.php?der_gute_rat-zum_spenden
  11. ↑ http://www.test.de/themen/steuern-recht/meldung/Spendenorganisationen-Gern-geben-4174948-4174954/
  12. ↑ Con un importe mínimo de la donación 25 euros se recibe un recibo de donación por correo postal. El correo postal es bastante común en Alemania. Tenemos que recordar que, por ejemplo, de acuerdo con nuestra encuesta de donantes 2011 (http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_2011/Chapter_Materials/Donor_Survey_Wikimedia_Deutschland_2011) el 84 % de los donantes de WMDE también donan a otras organizaciones. Están acostumbrados a obtener un recibo de donación. Por ejemplo, una de las ONGs medio ambientales más grandes de Alemania, el Naturschutzbund Deutschland e.V., envía a cada uno de los donantes un recibo porque ese correo es el más importante para las organizaciones benéficas en términos de tasas de respuesta y cuidado.
  13. ↑ Desde el inicio de la campaña 2011/12 casi cada segundo correo de recaudación de fondos enviado a WMDE tiene que ver con los recibos de donación. Además, hubo unas 2.000 descargas de un formulario de donación simplificado.
  14. ↑ Véase el informe de Spendwerk en el capítulo 3.
  15. ↑ En 2007, en Alemania, el gobierno subió el porcentaje de dinero que se puede deducir de los impuestos del 5 al 20 % con la finalidad de incentivar la intención de donar - esperando sufrir un déficit de 240 milliones de euros en los ingresos fiscales. Véase: http://www.bundesfinanzministerium.de/nn_53848/DE/BMF__Startseite/Service/Downloads/Abt__I/0811211a5002,property=publicationFile.pdf (página 160). Además, WMFR parece tener la misma experiencia (http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_2011/Chapter_Materials/Wrap-up_WMFR). Nuestra encuesta sobre donantes muestra que la edad media de los donantes de WMDE es de unos 48 años (http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_2011/Chapter_Materials/Donor_Survey_Wikimedia_Deutschland_2011)
  16. ↑ De acuerdo con el Informe de Spendwerk 2010 del Instituto Federal Alemán de Estadística, capítulo 2.
  17. ↑ Véase el informe de Spendwerk en el capítulo 1.
  18. ↑ Informe Spendwerk, Capítulo 3. De hecho, tan solo una organización benéfica internacional pequeña cambió en Alemania de una estructura centralizada a una descentralizada: la International Fund for Animal Welfare. Vea el comentario de su recolector de fondos en Alemania en el Informe de Spendwerk explicando por qué localizaron su recaudación de fondos.
  19. ↑ WMDE tiene más de 220.000 donantes en su base de datos.
  20. ↑ El estatus de organización benéfica en Alemania precisa el cumplimiento de restricciones estrictas: somos auditados por una empresa de auditoría externa en lo relacionado con los estándares de contabilidad, los antecedentes financieros y la correlación correcta de donaciones y cuentas. En base a ello, nuestra gestión financiera está sujeta a una revisión anual de si se cumplen todos los requisitos o no. Ese control externo garantiza el uso correcto del dinero y de la confianza que depositan en nosotros quienes nos ayudan. Es también un pilar básico de la gestión de reputación sostenible. El estatus de organización benéfica no es solo para recaudación de fondos - es una tarea social.
  21. ↑ Creemos que no hay diferencia alguna si los fondos provienen de un donante individual o de una entidad grande (tal como WMF): Cualquier organización que trate con grandes cantidades que se inician con donantes necesita unirlos con los estándares más altos de contabilidad.
  22. ↑ Para los detalles sobre el Chapters Council veáse http://meta.wikimedia.org/wiki/Wikimedia_chapters_council
  23. ↑ véase http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_and_Funds_Dissemination/Recommendations#The%20bigger%20context:%20future%20of%20Wikimedia%20movement%20entities%20&%20tie-in%20with%20Movement%20Roles
  24. ↑ La brecha global en términos de acceso al conocimiento y a la información se conoce como la División Digital. Se ha identificado como un impedimento central para reducir la pobreza como al nivel anterior a 1985. Cualquier intento de una dirección seria en el contexto del movimiento Wikimedia debe tener en cuenta la experiencia de las organizaciones civiles para la cooperación norte-sur. Aquí, la analogía más cercana a WMF sería agencias de la ONU especializadas que desempeñan a menudo un papel importante en la coordinación de los esfuerzos de ayuda humanitaria y en la formación de estándares y políticas. No importa qué significado tenga su papel, el desarrollo en la cooperación suele seguir un modelo horizontal, donde la organización sureña comienza una relación a largo plazo con uno o más homólogos norteños. Este modelo ha demostrado ser el más eficaz consiguiendo una relación genuina a largo plazo, otorgamiento de poderes duradero, transferencia de habilidades y conocimientos y titularidad local.
  25. ↑ http://blog.sebmol.me/2011/07/27/subsidiarity-as-a-fundamental-principle/
  26. ↑ http://wikistu.org/2012/01/rfc-geography-and-wikimedia/
  27. ↑ véase http://www.amnesty.org/en/library/asset/ORG50/017/1999/en/a093c2bd-e0ea-11dd-aaeb-414a3b04625c/org500171999en.html
  28. ↑ Entendemos que tal guía o estándar incluye una hoja de ruta para el desarrollo general de una división. La hoja de ruta debería incluir las condiciones de fundación inicial, la definición de los pasos para el crecimiento organizatorio y otras directivas más allá de la auditoría de recaudación de fondos.
  29. ↑ Para el estudio de tendencias de editor véase: http://strategy.wikimedia.org/wiki/Editor_Trends_Study
  30. ↑ http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Five_pillars
  31. ↑ como se ha especificado en la sección 2 de este escrito
  32. ↑ panda.org; http://awsassets.panda.org/downloads/int_ar_2010.pdf, p.21
  33. ↑ http://www.wwf.de/fileadmin/fm-wwf/pdf_neu/JB%2009%20WEB_01.pdf, p.32
  34. ↑ http://awsassets.panda.org/downloads/int_ar_2010.pdf
  35. ↑ greenpeace.org; http://www.greenpeace.org/international/en/about/reports/#a0, p.20
  36. ↑ http://www.greenpeace.org/international/en/about/reports/#a0, p.27
  37. ↑ http://www.greenpeace.de/fileadmin/gpd/user_upload/wir_ueber_uns/jahresrueckblick/Greenpeace_Jahresrueckblick_2010.pdf, p.6
  38. ↑ http://www.amnesty.org/en/library/asset/FIN40/006/2011/en/f2099a80-e495-427d-b9bc-b488e5e98976/fin400062011en.pdf, p.23
  39. ↑ http://www.amnesty.de/files/Rechenschaftsbericht_2010_web.pdf, p.12
  40. ↑ http://www.ifaw.org/sites/default/files/2010.pdf, p.13
  41. ↑ http://www.care-international.org/Annual-Report/annual-report.html
  42. ↑ http://www.care.de/care-einnahmen-ausgaben031.html
  43. ↑ http://www.unicef.de/fileadmin/content_media/transparenz/geschaeftsbericht-2010/Geschaeftsbericht-2010-gesamt.pdf, p.49
  44. ↑ http://www.unicef.org/publications/files/UNICEF_Annual_Report_2010_EN_052711.pdf, p.42ff
  45. ↑ http://www.savethechildren.net/alliance/resources/reports/annual_review_2008.pdf
  46. ↑ http://www.savethechildren.de/fileadmin/Dokumente_Download/Downloadbereich/Jahresbericht_2008.pdf
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