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2011-12 Fundraising and Funds Dissemination process/Wikimedia’s culture of sharing/fr

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La culture du partage de Wikimedia : remarques à propos des objectifs communs, de la collecte de fonds localisée et de l'action à l’échelle globale

Veuillez trouver les références externes dans les notes de bas de page de cet article. De nombreux documents, articles et essais des contributeurs au mouvement de Wikimedia doivent être nommés dans le contexte plus large de notre argumentation. Vous trouverez les références pour une lecture plus approfondie à l'annexe.

Introduction :

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Le présent document a pour but de soutenir et de compléter les observations essentielles du projet « Recommandations au Board (Conseil d'administration) de la Wikimedia Foundation » concernant le mouvement international Wikimédia. Dans le présent document, nous rejoignons un certain nombre de préoccupations concernant le développement de notre mouvement. Nous convenons également de la nécessité de déterminer et de poursuivre un plan d’action pour les aborder. Nous basons toutes nos conclusions sur l'analyse factuelle, les données de recherches et l'adhésion stricte à la déclaration de mission de Wikimedia. Nos conclusions font écho à l'appel de la Wikimedia Foundation pour des contributions plus efficaces, plus puissantes et totalement responsables au mouvement de Wikimedia dans le monde. Elles doivent être obtenues par des efforts professionnels et évolutifs et une collaboration optimisée. Nous devons tous nous améliorer.

Dans l'analyse qui suit, Wikimedia Allemagne explique que seul un modèle de section (chapter) décentralisé, comportant un ensemble d'améliorations clés, permettra à tout le mouvement de Wikimedia d'être de la même envergure que les Organisations Non Gouvernementales les plus importantes de la planète. Qu’est-ce qui distingue ces organisations des autres ? Un niveau de confiance unique, de la part des donateurs, des bénévoles et des organisations associées. Elles parviennent à ce type de confiance sans prendre aucun de ces groupes comme un simple moyen pour parvenir à une fin. En réalité, elles s'engagent à les faire participer à une mission commune. Le partage de ressources, les compétences et la passion sont les pierres angulaires d’une telle approche.

Les moyens : collection et distribution de fonds

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L'importance de la collecte de fonds localisée

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Le traitement des paiements concerne les dons, tandis que la collecte de fond concerne les donateurs. En Allemagne, nous avons assisté au déclin du nombre de donateurs au cours de ces dernières années. En même temps nous avons également observé une fluctuation plus élevée des donateurs parmi les organisations.[1] Face à la prolifération des O.N.G. en Allemagne, les personnes sont devenues réticentes. Ceci entraîne à son tour la nécessité d’une collecte de fond professionnalisée. Aujourd'hui, les O.N.G.s se retrouvent dans une situation hautement compétitive. Il en est de même pour nous. Par conséquent, Wikimedia Allemagne a adopté une stratégie de collecte de fonds qui répond aux exigences et aux souhaits des donateurs. Nous avons parfaitement accompli cette tâche, en augmentant notre volume de dons reçus de plus de 70 % par rapport à la levée de fonds de 2010/2011. Nous avons également plus que doublé le nombre de donateurs par rapport à l'année dernière (120 %). Notre stratégie d'accompagnement nous a permis d'enregistrer des dons récurrents de plus de 10.000 donateurs. C’est une fidélisation cruciale d’autant plus que l’acquisition d’un nouveau donateur est infiniment plus difficile que la fidélisation d'un seul [2] - même pour Wikimedia.[3] Wikimedia Allemagne est intégrée dans une culture du don propre à l’Allemagne. En conséquence, la raison de notre réussite est que nous avons pris en compte les particularités locales. La dernière levée de fonds qui nous a permis de tâter le terrain, nous a également révélé quels sont les moyens de communication efficaces en Allemagne.[4] Cette levée de fonds a été très localisée en termes d'appels, de phrasé et de pages d'accueil des donateurs ("landing pages"), l’une des raisons principales de notre grand succès à l’échelle locale.

Savoir ce que les donateurs souhaitent et quelles sont leurs attentes est un critère essentiel pour localiser la collecte de fonds. Selon le principe du « donateur-centrisme », le service est le facteur clé. Le don doit être aussi simple à effectuer que possible,[5] d’où l’indispensabillité de la proximité locale. Une réponse rapide est essentielle pour les emails et les appels téléphoniques.[6] La communication dans la langue maternelle est une obligation. Les réponses sur le statut de l'association, ou la façon dont les dons sont utilisés, doivent être données de façon la plus rapide possible. Les reçus de don doivent être émis de façon rapide. Un point extrêmement sensible : les montants erronés ou les annulations des dons doivent être traités rapidement.[7] En particulier, établir des relations à long terme avec des donateurs exige un service de haut niveau. On peut affirmer suite à notre propre expérience des deux dernières années que maintenir un niveau de qualité semblable de gestion des donateurs serait impossible dans l’organisation centralisée que nous proposent les recommandations du projet du personnel de la Wikimedia Foundation.

Le service local n'est pas la seule condition qui exige la localisation plutôt que la centralisation de la collecte de fonds. Obtenir et s'assurer la confiance des donateurs est le deuxième facteur bien plus important. La confiance est probablement le prérequis primordial pour faire un don. Quels sont les éléments qui facilitent le développement de la confiance ? Pour nommer le plus important : statut de l’association à but non lucratif, audit externe[8], reçus de don, transparence, protection des données, options faciles de contact, utilisation transparente des dons et impact visible. En dehors de ces derniers, la reconnaissance du statut d'association à but non lucratif par des autorités fiscales locales est de la plus haute importance : deux des organismes de contrôle de la bienfaisance, les plus importants en Allemagne, le « Deutsches Zentralinstitut Soziale Fragen »[9] (DZI) et le « [10]Deutscher Spendenrat », ainsi que le « Stiftung Warentest »[11] (un groupe de défense des consommateurs) considère ce statut comme l’une des choses qu'un donateur doit systématiquement vérifier avant de donner de l'argent à un organisme. En conséquence, être reconnu comme organisme de bienfaisance digne de confiance augmente de manière significative la crédibilité.

Les moyens locaux de d’assurer la confiance peuvent comprendre des reçus de don, comme en Allemagne. Prenons cet exemple comme une étude de cas pour de nombreuses problématiques locales auxquelles devra faire face toute tentative de collecte de fonds à l’échelle internationale. L'année dernière, Wikimedia Allemagne a distribué des reçus de don à presque 35,000 personnes[12]. Cette année le chiffre atteindra 80 000.[13] Un organisme de collecte de fonds bien réputé a mené un sondage pour Wikimedia Allemagne à propos de la pertinence des reçus des dons pour la motivation du don.[14]Le résultat est clair : en Allemagne, les reçus de don font toute la différence. Ils sont essentiels pour ce qui est des dons les plus importants, les dons des entreprise et notamment pour instaurer la confiance.[15] comme le prouvent les données sur le nombre de reçus de don présentés aux bureaux des impôts en Allemagne. Des reçus ont été présentés pour plus de 66% du montant total des dons de 2006 en Allemagne.[16] Par ailleurs, seuls les organismes de bienfaisance reconnus par le Finanzamt (Trésor Public) allemand sont autorisés à émettre ces reçus. Un organisme international collectant des dons en Allemagne ne serait pas en mesure de le faire.

Mais il ne s’agit pas seulement de l'Allemagne. Une fois de plus, les reçus de don sont une particularité locale, Et la collecte de fonds internationale doit réagir aux innombrables problématiques locales. Tout modèle de collecte de fonds à l’échelle globale n’est autre que la somme des particularités nationales. En plus, la collecte de fond est imbriquée dans son propre tissu culturel et social qui diffère d'un pays à l'autre.[17] Ce n’est pas par hasard qu'il n'y a pas d’organismes à but non lucratif international de poids avec une gestion de fonds centralisée[18] car la centralisation ne va pas de pair avec l'objectif de rendre le don le plus transparent possible. En effet, la centralisation serait non seulement un obstacle à l'instauration d'une relation locale mais elle se traduirait par plus de tension dans les relations déjà établies[19]. Wikimedia doit s'assurer que nous traitons les donateurs convenablement, si nous voulons leur prouver qu'ils sont une part importante de notre mouvement. C’est la garantie d’un soutien durable. La collecte de fonds efficace et décisive en termes d’instauration d’une relation de longue durée et l’instauration de la confiance s’avèrent plus efficaces au niveau local. En conséquence, nous prônons le modèle décentralisé de collecte et de distribution de fonds.

Les défis à relever de la collecte de fonds localisée

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La collecte de fonds doit se conformer aux réglementations légales et financières spécifiques. Nous partageons l’inquiétude relative à la mauvaise gestion financière qui finira par une perte de réputation. Ainsi, se conformer aux exigences légales respectives est essentiel pour toute organisation nationale qui s’occupe de la collecte de fonds.[20] Pour établir une structure commune à toutes les organisations de Wikimedia, nous proposons de demander à un cabinet de services-conseils réputé (tel que KPMG) d'aider notre mouvement à rédiger un catalogue international des exigences financières et légales destiné aux organisations locales souhaitant participer à la collecte de fonds de Wikimedia. Ce catalogue doit être la condition sine qua non à la collecte de fonds par les organismes locaux. Nous proposons qu'il soit mis en application dans les accords de collecte de fonds, à compter de la première date possible : le 1er juillet 2012. Sans anticiper les recommandations de la KPMG ou d'autres, nous pensons qu'un certain protocole doit être clairement suivi à l'avenir, en tenant impérativement compte de ces principes:

  1. La collecte de fonds n'est pas un objectif en soi, mais seulement un moyen pour atteindre un but.
  2. Toute section doit se concentrer sur le développement et l’exécution de programmes et projets qui soutiennent nos objectifs communs à l’échelle mondiale avec les moyens locaux.
  3. Pour ce faire, les organisations locales recevront suffisamment de fonds de WMF et/ou d'autres chapters
  4. Pour les programmes et les projets de plus grande envergure, la responsabilité financière est de plus en plus importante d’où la nécessité d’acquérir les compétences locales et de mettre en application des normes solides concernant la manipulation de fonds importants.[21]
  5. Une fois ces normes en place, les chapters ont le choix entre deux façons possibles de supporter davantage leur travail selon les programmes. Elles doivent alors évaluer et choisir laquelle des deux poursuivre

En raison des prérequis locaux ou des décisions de la communauté, bon nombre de chapters continueront à recevoir de préférence des subventions de la fondation et/ou des organisations Wikimedia. D'autres chapters s’occupant de la collecte de fonds, nous ne nous attendons pas à ce que ce soit la majorité à l'avenir, finiront par opter pour la collecte de fonds locale comme la solution la mieux adaptée pour elles, basée sur le marché local de dons, les exigences légales et financières, et l'intérêt général du mouvement Wikimedia. Pour prouver que c'est effectivement le cas, les chapters souhaitant faire de la collecte de fonds localement doivent convaincre un comité (à l'échalle du mouvement Wikimedia) indépendant. Elles doivent prouver qu'en collectant des fonds localement, elles agissent pour le bien du mouvement de Wikimedia.

Mettre en place des standards clairs est une chose, les contrôler et les mettre en application en est une autre, tout aussi importante. Nous proposons d'utiliser le Chapters Council en discussion [22] pour effectuer cette tâche. Tous les chapters qui ont à faire avec des fonds importants, quelle que soit la source de ces fonds, seraient obligés de faire des rapports au Chapters Council sur la façon dont ils gèrent l'application des standards et des process. Le Council devrait avoir le pouvoir d'intervenir si cela est nécessaire, afin de protéger les autres chapters et le mouvement Wikimedia dans son ensemble. Le council fournirait conseil et surveillance de façon active pour les affaires des chapters et aurait aussi la possibilité de les obliger à se conformer à leur responsabilité. L'utilisation d'un tel comité autonome répondrait de plus près à nos valeurs de base, où les communautés sont plutôt libres de s'organiser et de se guider seules plutôt qu'au sein d'une hiérarchie descendante.

Les fins : projets et mise en réseau à l’échelle mondiale

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Souplesse, visibilité, empathie : pourquoi les agents locaux comptent

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Le point de vue géographique[23] est, comme expliqué dans les projets de recommandation, « un filtre » pour percevoir notre environnement. C'est également une condition préalable nécessaire pour développer des liens étroits avec les institutions locales (que ce soient le secteur GLAM, les établissements de l'éducation nationale ou l’administration). Le document des recommandations mentionne quelques avantages des entités locales faisant office d'agents pour un mouvement de plus grande échelle. Prenons par exemple la position sur le travail de prise de position : le plaidoyer politique en faveur du savoir libre (par exemple la neutralité des droits d’auteur ou du réseau) doit répondre aux processus législatifs et administratifs locaux. C’est pourquoi il exige une énorme souplesse d’action ou de réaction. Ou par exemple la position par rapport aux institutions culturelles : le développement de relations solides à long terme dans le secteur GLAM est un processus souvent difficile et incertain. Dans la plupart des cas, nous remarquons un énorme niveau d'inflexibilité du côté des institutions GLAM, dû à leur financement public et aux procédures bureaucratiques que cela entraîne. Or, travailler avec des GLAM par l'intermédiaire d'un système de subventions centralisé, signifierait établir le même niveau d'inflexibilité et d'incertitude dans notre propre système.

Contextualité : pourquoi la forme suit la fonction

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Les projets « outreach » (de mise en oeuvre de notre mission dans la société) de Wikimedia sont toujours contextuels : ils répondent à des besoins spécifiques, sont menés par des personnes avec des intérêts particuliers et ont lieu dans un espace physique défini. La grande réussite de « Wiki loves monuments » en 2011 est le fruit des efforts d’essaimage des milliers de bénévoles au niveau de leur communautés locales. Pour améliorer les programmes de proximité (outreach) et la visibilité publique, nous avons besoin d’une gestion des contacts bien plus personnelle, des réseaux locaux et d'un accès facile aux organismes gouvernementaux. Tout ceci est mieux géré par les entités locales. La forme suit la fonction, comme le suggère la théorie de conception et nous devrions également appliquer ce principe à la structure de notre mouvement mondial. Ceci ne signifie pas pour autant que les sections locales demeurent la seule forme institutionnelle possible de notre mouvement. Cela implique cependant que la décision finale sur quelle forme initiale de coopération adopter, quel montant dépenser et quel personnel à embaucher pour ce faire, doit être prise par une entité parfaitement intégrée dans le contexte des cultures spécifiques, des mentalités et des relations de pouvoir. Une compréhension partagée des problèmes et des défis est nécessaire pour définir les exigences, les nécessités et les priorités. Il s’agit à la fois d'efficacité et d’empathie.

Responsabilisation collective : comment combler la fracture numérique

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L’une des inquiétudes fondamentales de la Wikimedia Foundation est la quantité disproportionnée de fonds destinés aux pays riches. C’est le cas de l’Europe, où nous constatons en effet l'allocation la plus importante des ressources financières dans les pays dont le pouvoir politique et la richesse économique sont les plus grands. Nous croyons qu'une répartition plus équilibrée des allocations doit être notre objectif et que le rôle des différentes organisations Wikimedia ne doit pas être déterminé par la puissance économique de leur pays. Maintenant la question est plutôt de savoir quelle stratégie est la plus susceptible d'atteindre cet objectif. Les recommandations du projet de la part de la l'exécutif de la Foundation proposent une approche verticale, dans laquelle la redistribution se fait de façon hiérarchique. Cependant, non seulement notre propre expérience mais également celle de la coopération au développement mondial nous indique que le renforcement de la coopération horizontale entre nos différents agents s’avère plus prometteuse pour la réussite.[24] Compte tenu des preuves évidentes disponibles, nous affirmons qu'à long terme ce sera non seulement plus compatible avec les valeurs de notre mouvement mais également plus adaptée pour surmonter des inégalités mondiales.

Plus effectif et accepté : pourquoi la subsidiarité compte

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Il est possible que les organismes centralisant le contrôle et la distribution de ressources nécessitent une protection contre l'épuisement de leurs capacités réelles. La Wikimedia Foundation n’a pas et ne peut pas avoir les compétences locales requises pour presque 200 pays. La centralisation de la collecte et de la distribution des fonds mettra la WMF ou tout autre organisme centralisé de mouvement dans une position où il faudra prendre des décisions unilatérales pour tous. Mais si un organisme tel que Wikimedia ignore les avantages principaux de la subsidiarité, elle prend le risque d'être inutile. Comme le dit par ailleurs Sebastian Moleski[25], les solutions centrales tendent à être inutiles parce qu'elles traitent des défis majeurs, par exemple le problème de rétention de l'auteur, comme un problème unique, plutôt que comme une multitude de problèmes. Hélas, ces problèmes résultent et sont influencés par les circonstances locales les plus disparates. Si les situations sont différentes dans différents lieux, on doit les affronter de façon très contextuelle. Autrement dit, les priorités « du moment » pourraient différer d'un pays à l'autre, de région en région et de ville en ville.

Personne ne souhaite que la Wikimedia Foundation souffre de moins de transparence ou de moins d'efficacité à long terme, en maintenant un pouvoir total sur le reste du mouvement. Il s’agit dans ce cas de l’aggravation des disparités. Il y a aujourd'hui un déséquilibre évident entre plusieurs chapters avec de bonnes ressources et d’autres qui en ont beaucoup moins. Cependant, le déséquilibre entre une entité unique qui contrôle presque toutes les ressources et le reste presque impuissant du mouvement serait bien plus grave que tout ce qu’on peut voir de nos jours. Ce scénario soulèvera inévitablement des questions de légitimité politique parce qu'il est incohérent avec nos valeurs de diversité, de démocratie et de solidarité.

NOUS DEVONS AGIR : six propositions

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La discussion sur les performances de la Wikimedia Foundation et des organisations nationales est commencée depuis des années. Le membre du Board Stu West a publié tout récemment ses réflexions récapitulant les différents points faibles du développement de notre mouvement.[26] Si nous regardons aux tous premiers jours de Wikimedia avec l’expérience d'aujourd'hui, nous pouvons clairement voir que nous aurions pu faire encore plus que ce que nous avons déjà fait. Du point de vue d'aujourd'hui, il y a suffisamment de raisons pour rechercher des modèles de coopération plus réussis et une meilleure répartition des tâches. Nous devons agir.

Voici les six recommandations que nous proposons avec une mise en oeuvre immédiate :

Un : une stratégie cohérente

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Faisons l’effort d’opter pour un processus nettement plus coordonné de planification à l'échelle internationale. La conférence annuelle des organisations Wikimedia (Chapters Conference) et Wikimania doivent demeurer les dates les plus importantes de l'année pour une véritable interaction entre les organisations et la communauté au sens large. Chaque année, nous partageons habituellement assez tôt les expériences de l'année dernière pour identifier les défis fondamentaux à l'avenir. Au cours du dernier semestre nous devrions viser à identifier trois à cinq objectifs centraux pour le travail de l'année prochaine. Une troisième opportunité de se rencontrer et d’échanger des idées à l’échelle internationale serait sans doute utile.

Nous recommandons que le Board envisage de développer un nouveau comité à l'échelle du mouvement, peut-être un équivalent de la «Session du Conseil International[27] d’Amnesty International qui a été créée comme forum pour discuter des tâches habituelles et définir des priorités stratégiques. Ainsi, chaque chapter devrait développer ses propres projets principaux conformément aux objectifs identifiés. Pour garantir la conformité totale au régime stratégique actuel, il devra y avoir une méthode adéquate pour évaluer les résultats.

Deux : établir des standards communs

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Des standards pour la collecte de fonds de section et le développement de mouvement doivent être mis en application avant fin juin 2012. Comme présenté en détail dans la section 2 du présent document, nous proposons que la Wikimedia Foundation confie à KPMG le développement de directives d’audit en matière d’éligibilité à la collecte des fonds, pour garantir la sécurité des processus lors de la prochaine collecte de fonds annuelle. En second lieu, nous avons besoin d'un ensemble de directives d’audit contraignantes pour le développement structurel général des organisations de Wikimedia,[28] à considérer comme code de conduite pour la coopération au développement interne de Wikimedia. En bref, nous proposons que le Board de la WMF se charge de la définition des pierres angulaires de la structure de l’organisme pour les années à venir. Certaines des recommandations proposées dans le présent document (établir un nouveau comité à l'échelle du mouvement, les projets transnationaux, le partage des recettes pour la dissémination à l'échelle internationale etc.) peuvent être adaptées ou modifiées au cours de ce processus. Pour garantir l’engagement total de tous les chapters, nous recommandons vivement de nommer au moins un responsable représentant les chapters pour l'éxécution de cette tâche.

Trois : équipes d’acteurs mixtes

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Le mouvement bénéficiera de véritables incitations pour la collaboration entre sections. Il y a un énorme potentiel pourtant à peine utilisé pour créer des synergies entre le sections WMF. En réalité, presque aucun projet n’est conçu et mené à bonne fin en commun par plusieurs sections nationales. Pour améliorer la collaboration évolutive, il est nécessaire d'affecter une certaine somme, issue de la collecte de fonds annuelle, exclusivement à de grands projets multinationaux tels que des concours (WLM), la recherche et développement (comme Wikidata) et les campagnes. Ces mesures internationales devraient être idéalement choisies et mises en application par des équipes d’acteurs mixtes.

Quatre : ouverture envers les nouveaux affiliés

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Nous devons nous engager pour tirer le meilleur parti de l’énorme potentiel des groupes d'intérêt et des personnes affiliés au sein du mouvement Wikimedia. Des activités portant sur des thèmes internationaux et réunissant de nombreuses parties prenantes (tels que la recherche, le GLAM, la politique d’égalité des sexes, les problématiques de lobbying sur la propriété intellectuelle) devraient être exercées par les entités dédiées qui invitent, activent et amplifient l'apport de contributeurs individuels, de projets, de chapters et de la Wikimedia Foundation. Créer de telles entités en se basant sur les problématiques uniques sera même utile pour établir des relations viables avec les donateurs.

Unir ses forces à celles des organismes existants tels que la « Open Knowledge Foundation ou Creative Commons doit être considérée comme la prochaine étape à franchir pour le niveau supérieur : à Berlin, nous allons justement inaugurer une « Maison du savoir libre, » qui sera un endroit ouvert aux bénévoles et à d'autres organismes affiliés avec notre mouvement. Aller au-delà des frontières (mentales) deviendra vraisemblablement bien plus facile une fois qu’on peut offrir un espace de communauté qui tiendra compte d’une communication axée sur le face- à-face.

Cinq : émulation positive

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Les projets internationaux et les mesures qui renforcent les capacités doivent avoir la priorité, et ce, à l’échelle du mouvement. Si la Wikimedia Foundation, en tant qu'organisme international est le meilleur agent pour des projets au niveau global, il est utile de permettre à des organismes locaux de s'engager librement sous forme de coopération avec des organismes et des communautés de Wikimedia dans d'autres pays et de mettre en œuvre des projets internationaux indépendamment. Si WMNL choisit de mener un projet WLM essentiellement consacré par exemple, à l'Afrique du Sud, le chapter devrait être en mesure de se réapproprier librement une partie de leurs ressources sans devoir obtenir l'approbation d'un comité de subvention centralisé. Cependant, elle devrait obtenir un consentement libre, éclairé et préalable de la part des communautés Wikimedia dans les pays cibles et garantir la propriété locale de l'action. Une plus grande diversité d’acteurs Wikimedia dans la sphère internationale encouragera une culture de l'émulation amicale entre chapters ou la Wikimedia Foundation et mènera à des initiatives novatrices et intéressantes, ainsi qu'à des solutions de valeur et différentes. Nous sommes persuadés que la notion de la solidarité se développera encore plus rapidement si la réussite des projets transnationaux peut être attribuée à plusieurs acteurs.

Six : aborder nos problématiques partout

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Comme précisé dans le plan stratégique de la Wikimedia Foundation, les contributeurs des projets de Wikimedia sont non seulement et essentiellement des hommes et des jeunes mais proviennent principalement des pays fortement industrialisés. C'est ambigu. Cela indique d’une part que nous comptons fortement sur les communautés européennes, où la rétention du contributeur[29] et le sexisme sont les plus visibles. D'autre part, les problèmes peuvent être résolus relativement vite dans ces mêmes communautés. Pour augmenter la participation et l'outreach des grandes communautés établies de Wikimedia, nous devons considérer ces tâches comme importantes pour établir l'infrastructure et de soutenir les aptitudes au sein des communautés émergentes de Wikimedia. Nous identifions des nécessités indéniables au "Nord" comme au "Sud". Il ne s’agit pas de relever un côté de ces défis plutôt que l’autre. Les deux sont extrêmement importants. Les deux doivent être relevés. Il s’agit tout simplement d’affecter convenablement les ressources.

CONCLUSION

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A propos de l'esprit du travail d'équipe et de la responsabilité

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Le but du présent document est de fournir des données à l’un des débats les plus significatifs de l'histoire de notre mouvement et de présenter des propositions constructives, pour faire face à des problématiques d'une importance vitale pour notre avenir commun. Il a été rédigé en peu de temps par un petit groupe de personnes qui croit dur comme fer au pouvoir de la collaboration. C'est le fruit d’un long débat ouvert à toute suggestion.

A ce stade, nous devons tenir compte du fait que nous sommes toujours un jeune mouvement. Nous essayons de bien faire et nous nous devons de bien faire. Nous donnons pour acquis le fait qu'aucune entité ne peut avoir toutes les réponses à nos problèmes. Aucune entité n'est mandatée pour parler pour tout le mouvement non plus. Nous devons également faire face au développement rapide de la communauté de Wikimedia. Nous proposons de le faire selon la méthode wiki : nos communautés locales continueront d’essayer de trouver des solutions selon les enjeux culturels locaux. C'est bien, à condition que tout le monde suive les principes fondamentaux de notre mouvement : en ce qui concerne l’édition, voir les cinq piliers[30]; en ce qui concerne la collecte de fonds voir les standards de comptabilité et de responsabilité en général[31].

Pour un mouvement large qui s'efforce de promouvoir le savoir libre partout sur la planète, il est essentiel d’avoir un milieu de dialogue constructif. Nous sommes profondément inquiets par le fait que les récents débats parfois passionnés à propos de la distribution de fonds nous aient éloigné de notre priorité principale : la nécessité d’inverser le déclin actuel des éditeurs, qui est actuellement la plus grande menace pour tout le mouvement Wikimedia et sa planification stratégique. C’est pourquoi nous soutenons vivement les objectifs du plan stratégique de la Wikimedia Foundation mais désapprouvons la façon dont les recommandations sur la collecte de fonds et l'allocation des fonds projettent de le mener à bien. L'indépendance et l'initiative locales, renforcées par un esprit de collaboration et de soutien mutuel, vont mieux servir notre mission. Le fin mot de l’histoire : partager. Partager l’argent, la responsabilité, l’expertise et le succès.

ANNEXE

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Pour une lecture plus approfondie :

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Board de la Wikimedia Foundation
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A propos de la comptabilité de la collecte de fonds

Resolution: développement des scenarios pour l'avenir de la collecte de fonds

Fondation Wikimedia
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Plan stratégique

Étude sur les tendances des éditeurs

Avis
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Stu West, Remarques sur le future de la collecte de fonds (1/7/12):http://wikistu.org/2012/01/notes-on-future-of-fundraising/#more-314

Stu West à propose de la géographie et de Wikimedia (1/4/12):http://wikistu.org/2012/01/rfc-geography-and-wikimedia/

Sebastian Moleski, à propos de la subsidiarité (7/27/11) http://blog.sebmol.me/2011/07/27/subsidiarity-as-a-fundamental-principle/

Rapport de la collecte de fonds Spendwerk
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Signaler menée par le célèbre collecte de fonds entreprise "Spendwerk" (21/01/12): http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Spendwerk-Report.pdf

Modèles d'affectation de ressources des organismes internationaux

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Nom (fondé à, siège social) Nombre de sections nationales Responsabilité de la collecte des fonds (int. /nat.) Budget (somme toute/Allemagne) en US $ Affectation des ressources
Médecins sans Frontières (1971, Genève) 19 seulement national 760/100 mil. seulement section nationale
WWF International (1961, Gland) presque 60 national et international[32] 458/53[33] mil. national/internat. (transfert)[34]
Greenpeace International (1971, Amsterdam) 40 nat./intern.[35] 299[36]/61,8[37] Mil. national/internat. (transfert, env.) 1/3)
Amnesty International (1961, Londres) 58 seulement national 61[38]/20 mil.[39] national/internat. (transfert, env.) ⅓)
IFAW (1969, Yarmouth Port) 15 national/internat. 92 mil.[40]/ -- mil. international
Care International (1982, Genève) 12 national/internat. 804[41]mil./31[42]mil. national. /internat. (transfert)
UNICEF International (1946, New York City) 36[43] seulement national 3,68 milliards.[44]/ 104 mil. national/internat. (transfert)
Intern. Save the Children Alliance (1919, Londres) 28 national/internat. 1,28 milliards.[45]/1,8 mil.[46] seulement section nationale
  1. ↑ De 50 % du total de la population d'Allemagne en 2005 à 35 % en 2011 selon TNS (http://www.tns-infratest.com/presse/pdf/presse/tns_infratest_deutscher_spendenmonitor_2011.pdf)
  2. ↑ Pour l'Allemagne, le rapport de coût est de 4:1, c'est-à-dire que l'acquisition d'un donateur coûte quatre fois plus cher que la fidélisation d'un seul (voir : http://books.google.de/books?id=1zyAQqTY90UC&pg=PA285&lpg=PA285&dq=Lothar+Schulz+Spenderbetreuung&source=bl&ots=rPefJqmtrN&sig=7Fgd8DyelkNQ5IJCfplVHNO8HKA&hl=de&sa=X&ei=mEAdT8i8EpGg-wa59Ly7Cg&ved=0CDwQ6AEwAg#v=onepage&q=Lothar%20Schulz%20Spenderbetreuung&f=false)
  3. ↑ N'oublions pas que moins de 1 % de nos lecteurs font des dons (selon https://www.google.com/adplanner/?pli=1#siteSearch). Par rapport aux autres ONG en Allemagne, nous avons un rapport disproportionné entre les sexes.
  4. ↑ Nous avons effectué plus de 24 tests pour la collection de fonds 2011/12 avec des résultats très intéressants qui diffèrent même de l'expérience de la Foundation (voir http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_2011/Local_testing/DE)
  5. ↑ comparer http://wikimediafoundation.org/wiki/Resolution:Developing_Scenarios_for_future_of_fundraising
  6. ↑ Pendant la collecte de fonds de 2010 , nous avons reçu 2 400 emails. Lors de la collecte de fonds de 2011, leur nombre est passé à 5 000, ce qui équivaut à 100 emails par jour. Nous nous attendons à recevoir 10 000 emails pour la prochaine collecte.
  7. ↑ Voir le chapitre 1 du rapport de Spendwerk pour ce qui est de la culture du don très distinctive en Allemagne
  8. ↑ Par exemple, la collecte de fonds professionnelle et indépendante a permis à Wikimedia Allemagne d'établir une infrastructure assurant les niveaux les plus élevés de responsabilité et de la protection des données. Nous nous commettons également à l'initiative de transparence par la surveillance anti-corruption Transparency International: http://www.transparency.de/Initiative-Transparente-Zivilg.1612.0.html
  9. ↑ http://www.dzi.de/dzi-institut/german-central-institute-for-social-issues/
  10. ↑ http://www.spendenrat.de/index.php?der_gute_rat-zum_spenden
  11. ↑ http://www.test.de/themen/steuern-recht/meldung/Spendenorganisationen-Gern-geben-4174948-4174954/
  12. ↑ Les donateurs contribuant pour au moins 25 Euros reçoivent un reçu de don par courrier. Le publipostage est tout à fait courant en Allemagne. Nous devons avoir à l'esprit que, par exemple, selon notre étude de distributeur 2011 (http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_2011/Chapter_Materials/Donor_Survey_Wikimedia_Deutschland_2011) 84 % des donneurs WMDE donnent à d'autres organisations aussi. C'est pourquoi ils sont habitués à avoir des reçus de don. A titre d'exemple, l'une des plus grandes ONG environnementale en Allemagne, la Naturschutzbund Deutschland e.V., envoie à chaque donneur un reçu car c'est l'opération la plus importante pour les organisation sans but lucratif en terme de fréquence de réponse et de fidélisation.
  13. ↑ Dépuis le début de la campagne de 2011/12 presque 50% des emails de collecte de fonds envoyé à WMDE est lié au reçu de don. En outre, il y a eu environ 2.000 téléchargements d'un formulaire de don simplifié (pour ceux qui ne reçoivent pas automatiquement leur reçu de don).
  14. ↑ Voir le rapport Spendwerk Report, au chapitre 3.
  15. ↑ En 2007, le gouvernement a élevé le plafond de déductibilité des impôts de 5 à 20 % afin de soutenir la volonté de don en Allemagne, planifiant ce faisant un déficit de 240 millions d'Euro de revenu des impôts. Voir : http://www.bundesfinanzministerium.de/nn_53848/DE/BMF__Startseite/Service/Downloads/Abt__I/0811211a5002,property=publicationFile.pdf (page 160). WMFR semble également avoir une experience semblable (http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_2011/Chapter_Materials/Wrap-up_WMFR). Notre sondage de donneur montre que l'âge moyen des donneurs WMDE est de 48 ans environ (http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_2011/Chapter_Materials/Donor_Survey_Wikimedia_Deutschland_2011)
  16. ↑ Selon l'agence de statistique allemande 2010, rapport Spendwerk, chapitre 2.
  17. ↑ Voir le rapport Spendwerk au chapitre 1.
  18. ↑ Voir le rapport Spendwerk au chapitre 3. En fait, un petit organisme de bienfaisance international présent en Allemagne est passé d'une structure centralisée à une structure décentralisée : The International Fund for Animal Welfare. Voir le commentaire de leurs collecteurs de fonds en Allemagne dans le rapport Spendwerk expliquant pourquoi ils ont localisé leur collecte de fonds.
  19. ↑ WMDE a plus de 220,000 donneurs dans sa base de données.
  20. ↑ Le statut d'organisme de bienfaisance en Allemagne exige la conformité à des restrictions draconiennes : nous sommes audités par une société de comptabilité extérieure pour les standards de comptabilité, les enregistrements de traçabilité financière et la corrélation correcte des dons et des comptes. Sur la base de ceci, notre gestion financière est soumise à une inspection annuelle pour s'assurer que plusieurs obligations légales sont satisfaites ou pas. Ce contrôle externe garantit l'utilisation adéquate de l'argent et permet la confiance que nous recevons de nos bienfaiteurs. C'est également une pierre angulaire de la gestion durable de la réputation. Le statut do'rganisation à buyt non lucratif va bien au-delà de la collecte de fonds, c'est un véritable engagement social.
  21. ↑ À notre avis, peu importe que les fonds viennent des donneurs uniques, ou d'une grande entité (telle que la WMF) : tout organisme qui gère des sommes d'argent importantes issues du bon vouloir de donateurs doit se conformer aux niveaux les plus élevés de responsabilité.
  22. ↑ More on the council: http://meta.wikimedia.org/wiki/Wikimedia_chapters_council
  23. ↑ voir http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_and_Funds_Dissemination/Recommendations#The%20bigger%20context:%20future%20of%20Wikimedia%20movement%20entities%20&%20tie-in%20with%20Movement%20Roles
  24. ↑ L'écart global en termes d'accès à la connaissance et aux informations est désormais connu comme fracture numérique. Il a été recensé comme obstacle central à la réduction de la pauvreté dès 1985. Toute tentative de le combler sérieusement dans le cadre du mouvement de Wikimedia devrait tenir compte de l'expérience des organismes de société civile pour la coopération entre nord et sud dans le monde. Dans ce cas, l'analogie la plus proche de la WMF serait les agences ONU spécialisées, qui jouent souvent un rôle majeur dans la coordination des efforts d'allègement et de formation des normes et des politiques de formation. Bien que leur rôle soit significatif, la coopération au développement suit habituellement un modèle horizontal, où un organisme du Sud commence un partenariat à long terme une ou plusieurs contre-parties du Nord. Ce modèle s'est avéré le plus efficace pour instaurer un partenariat à long terme véritable, bénéficiant d'un renforcement durable, du transfert des compétences et de la connaissance et de la prise en main locale.
  25. ↑ http://blog.sebmol.me/2011/07/27/subsidiarity-as-a-fundamental-principle/
  26. ↑ http://wikistu.org/2012/01/rfc-geography-and-wikimedia/
  27. ↑ voir http://www.amnesty.org/en/library/asset/ORG50/017/1999/en/a093c2bd-e0ea-11dd-aaeb-414a3b04625c/org500171999en.html
  28. ↑ Nous entendons par là qu'un tel ensemble de directives et de normes doive inclure un plan de développement général pour les chapters. Ces plans de développement (roadmaps) peuvent comprendre des conditions pour le financement initial, la définition des opérations pour la croissance de l'organisation et d'autres directives allant bien au-delà du simple audit des collectes de fonds.
  29. ↑ Pour l'étude sur les tendances des éditeurs, voir : http://strategy.wikimedia.org/wiki/Editor_Trends_Study
  30. ↑ http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Five_pillars
  31. ↑ Comme établi à la section 2 de ce document
  32. ↑ panda.org; http://awsassets.panda.org/downloads/int_ar_2010.pdf, p.21
  33. ↑ http://www.wwf.de/fileadmin/fm-wwf/pdf_neu/JB%2009%20WEB_01.pdfhttp://www.wwf.de/fileadmin/fm-wwf/pdf_neu/JB%2009%20WEB_01.pdf, p.32
  34. ↑ http://awsassets.panda.org/downloads/int_ar_2010.pdf
  35. ↑ greenpeace.org; http://www.greenpeace.org/international/en/about/reports/#a0, p.20
  36. ↑ http://www.greenpeace.org/international/en/about/reports/#a0http://www.greenpeace.org/international/en/about/reports/#a0, p.27
  37. ↑ http://www.greenpeace.de/fileadmin/gpd/user_upload/wir_ueber_uns/jahresrueckblick/Greenpeace_Jahresrueckblick_2010.pdfhttp://www.greenpeace.de/fileadmin/gpd/user_upload/wir_ueber_uns/jahresrueckblick/Greenpeace_Jahresrueckblick_2010.pdf, p.6
  38. ↑ http://www.amnesty.org/en/library/asset/FIN40/006/2011/en/f2099a80-e495-427d-b9bc-b488e5e98976/fin400062011en.pdfhttp://www.amnesty.org/en/library/asset/FIN40/006/2011/en/f2099a80-e495-427d-b9bc-b488e5e98976/fin400062011en.pdf, p.23
  39. ↑ http://www.amnesty.de/files/Rechenschaftsbericht_2010_web.pdf, p.12
  40. ↑ http://www.ifaw.org/sites/default/files/2010.pdfhttp://www.ifaw.org/sites/default/files/2010.pdf, p.13
  41. ↑ http://www.care-international.org/Annual-Report/annual-report.htmlhttp://www.care-international.org/Annual-Report/annual-report.html
  42. ↑ http://www.care.de/care-einnahmen-ausgaben031.htmlhttp://www.care.de/care-einnahmen-ausgaben031.html
  43. ↑ http://www.unicef.de/fileadmin/content_media/transparenz/geschaeftsbericht-2010/Geschaeftsbericht-2010-gesamt.pdfhttp://www.unicef.de/fileadmin/content_media/transparenz/geschaeftsbericht-2010/Geschaeftsbericht-2010-gesamt.pdf, p.49
  44. ↑ http://www.unicef.org/publications/files/UNICEF_Annual_Report_2010_EN_052711.pdfhttp://www.unicef.org/publications/files/UNICEF_Annual_Report_2010_EN_052711.pdf, p.42ff
  45. ↑ http://www.savethechildren.net/alliance/resources/reports/annual_review_2008.pdfhttp://www.savethechildren.net/alliance/resources/reports/annual_review_2008.pdf
  46. ↑ http://www.savethechildren.de/fileadmin/Dokumente_Download/Downloadbereich/Jahresbericht_2008.pdfhttp://www.savethechildren.de/fileadmin/Dokumente_Download/Downloadbereich/Jahresbericht_2008.pdf
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