Subventions:APG/portail FDC/recommendations FDC/2013-2014 round2

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Introduction

Le Comité de Distribution des Fonds (Funds Dissemination Committee − FDC) s’est réuni à Francfort du 21 au 24 mai 2014 pour évaluer les demandes du second tour 2013-2014 et donner ses recommandations au conseil d’administration (Board of Trustees) de la WMF. Les recommandations du FDC pour chaque entité concernée sont exposées ci-dessous. L'expérience nous a conduits à faire des retours plus précis aux entités concernées par ce tour. Ceci est une réponse directe aux demandes de plusieurs organisations de faire des retours plus complets. Nous sommes preneurs de commentaires sur ce nouveau format et sur son utilité.

Recommandations

Les recommandations du FDC s'entendent en devises de la monnaie en cours ; nous ne précisons le montant en dollars américains qu'à titre de comparaison en nous fondant sur les taux de conversion recalculés au 1er Mars 2014.

Entité	Montant demandé	Montant recommandé	Changement dans le financement FDC
Centre for Internet and Society* (Proposal)	₹18,406,454 ($297,831)	₹12,000,000 ($194,000)	−20%
Wikimédia France (Proposal)	€600,000 ($826,062)	€600,000 ($826,062)	+50%
Wikimedia Norge (Proposal)	NOK 2,600,000 ($432,060)	NOK 1,295,000 ($215,000)	+58%
Wikimedia Foundation* (Proposal)	($60,064,000)	Non applicable	Non applicable
R2 total	$1,555,953	$1,235,062
R1 + R2	$7,502,070	$5,667,060	+20%

* Des membres du FDC et de l'équipe de la WMF se sont retirés de la discussion ou de la prise de décision qui a suivi, à savoir : Arjuna Rao Chavala (n'a pas participé aux délibérations/décisions concernant CIS), Garfield Byrd (pour WMF) et Anasuya Sengupta (pour WMF). Le total des fonds distribués dans le cadre du mouvement de fonds FDC en 2013-2014 s'élève à 6 millions de dollars. De cette somme globale 4 432 000 ont été attribués dès le premier tour. Il restait donc 1 568 000 dollars à distribuer au second tour. De ce montant, le FDC a alloué environ 1 235 062 dollars. Restent environ 332 938 pour les réserves de la Wikimedia Foundation. A noter que la WMF est exclue de cette répartition, puisqu'elle entrera dans le budget de l'année prochaine avec l'ensemble du mouvement Wikimedia.

Centre for Internet and Society (CIS)

Montant demandé : ₹18,406,454 ($297,831)

Montant alloué : ₹12,000,000 ($194,000)

Montant alloué en 2013 : ₹15,000,000 ($242,250)

La demande du Centre for Internet and Society (CIS) a suscité un important débat entre les membres du FDC. Le FDC reconnaît en effet que l'historique des activités et de la représentation de Wikimedia en Inde ont généré une situation particulièrement difficile et compliquée. Ainsi, le programme Access to Knowledge(A2K) s'inscrit dans l'historique controversé de l'intervention de WMF en Inde et est mal perçu par une partie de la communauté. Le FDC recommande en conséquence de porter la part de la CIS à un niveau réduit de 20% par rapport à la subvention obtenue au cours des deux années précédentes.

Le CIS est une organisation efficace dotée d'une réelle influence. Sa feuille de route est cohérente en matière de plaidoyer Internet, de recherche et d'élaboration des politiques nationales. Il possède également une expérience dans l'acquisition de contenu. Dans l'ensemble, le CIS a clairement la possibilité de mettre en place des stratégies, de « faire avancer les choses », de proposer des mesures utiles et d'évaluer les incidences. Le CIS fait preuve de professionnalisme et il établit des normes élevées en matière de transparence. Le CIS est capable d'adapter et d'évaluer stratégiquement les besoins, comme en témoignent les programmes de langues individualisés dont il est le créateur. Le CIS a été en mesure de présenter une proposition cohérente qui mériterait d'influencer les objectifs des mouvements Wikimedia.

Le FDC est préoccupé par l'absence apparente de stratégie claire quand il s'agit de faire connaître les programmes aux communautés linguistiques locales en leur assurant une croissance durable. Le FDC reconnaît les forces de la CEI : compétences politiques déjà soulignées, habileté à défendre, recherche, etc. Cependant le FDC a le sentiment que les stratégies de programmation et leur impact à long terme ne s'appuient pas nécessairement sur elles. Le FDC se préoccupe aussi de l'efficacité et de la durabilité de ses stratégies linguistiques. La qualité du contenu géré par des ateliers est difficile à évaluer, et la communauté, la CEI elle-même, a parfois jugé ses résultats discutables. Toutefois, le FDC est heureux de constater l'expérimentation en cours. Le FDC espère que la communauté tirera profit des leçons soumises à leur connaissance, à leur analyse et à leur discussion, de façon transparente. Le FDC n'est pas non plus convaincu que davantage de fonds se traduirait par davantage d'impact. Le plan complexe et plutôt ambitieux proposé par la CIS serait un défi pour toute l'organisation.

En outre, le FDC est préoccupé par le fait qu'il y ait un risque que les travaux du programme géré (et dirigé) par le personnel se traduisent par une baisse d'activité des bénévoles. Malgré plus d'un an de programmes liés à Wikimedia, le travail ciblé de la communauté du CIS n'est pas aussi intègre qu'il autait dû et cela pourrait affecter négativement la croissance durable des communautés locale et de petite taille. En outre, le potentiel d'impact du CIS et sa capacité à engager des volontaires peut être limitée par l'environnement de travail qui est parfois difficile dans le mouvement Wikimedia en Inde, et le contentieux historique des initiatives de la WMF en Inde. Le montant demandé est important dans le contexte local du CIS, et le CIS n'a pas avancé d'arguments décisifs pour justifier l'augmentation proposée. Les programmes du CIS, bien qu'efficaces, peuvent ne pas être évolutifs ou engager plus de bénévoles et les coûts des programmes peuvent être historiquement gonflés. Cela peut réduire l'engagement naturel, l'enthousiasme et la motivation des bénévoles.

Le FDC encourage le Conseil de la WMF et les communautés indiennes, aussi bien le CIS que WMIN, à prendre du recul, à réfléchir sur la situation au sein de l'organisation, et à méditer en même temps sur les prochaines étapes envisagées pour la région. Le FDC a débattu depuis longtemps sur la demande et certains membres ont réfléchi à plusieurs issues possibles, y compris à un nouveau départ, voire à l'établissement d'une passerelle financière entre les deux tours, de telle sorte que les propositions de CIC et de WMIN puissent être examinés simultanément. Notons une opinion qui prévalait sur les diverses autres : compte-tenu du contexte, on a surévalué les besoins financiers lors de l'exercice précédent sans pour autant avoir apporté la preuve d'un retentissement correspondant sur les programmes actuels.

Le FDC a examiné les scénarios possibles sur le long terme, et les idées ont été diffusées par les différents membres représentant les tendances diverses au sein du FDC. Nous aimerions les partager avec le CIS ainsi qu'avec la communauté au sens large. Ceci inclut les suggestions du CIS :

Déplacer l'objectif du programme actuellement axé sur le travail de Wikimedia sur les forces existantes du CIS (politique, défense des droits, acquisition de contenu);
Mettre l'accent sur la création d'un environnement favorable en Inde et sur la nécessité de privilégier le mouvement des bénévoles plutôt que de faire directtement le travail soi-même ;
Mettre l'accent sur les communautés linguistiques avec lesquelles on travaille actuellement dans le but d'avoir une meilleure évaluation à long terme, plutôt que de s'étendre pour couvrir plus de communautés linguistiques ;
Diversifier l'approche de son expérimentation, en tenant compte de la croissance naturelle des projets et des communautés;
Collaborer avec les communautés Wikimedia afin de repenser notre politique générale en Inde et nous doter de points de vue plus stratégiques.

Dans la discussion autour de la stratégie future du mouvement Wikimedia dans la région, certains membres ont suggéré une coopération plus étroite entre CIS et WMIN, ou la possibilité d'un redémarrage complet pour les deux. Les autres membres du comité ont estimé que de repenser toute la stratégie pourrait inclure la possibilité que le CIS ne puisse plus être financé ce qui entraînerait la dissolution correspondante de la section locale (WMIN). Un autre membre a proposé un changement dans la direction des activités du CIS avec financement réduit lui permettant de se concentrer uniquement sur l'acquisition de contenu, la promotion des politiques, et d'autres travaux de haut niveau qui pourraient créer un environnement Wikimedia favorable en Inde.

Un membre du FDC a exprimé son sérieux désaccord avec le montant de l'allocation.

Le FDC ne veut pas voir continuer le statu quo en Inde : une refonte de l'approche est nécessaire. Nous aimerions qu'une réflexion importante sur les programmes existants soit mise en place avant qu'ils ne se développent.

Wikimédia France (WMFR)

Montant demandé : €600,000 ($826,062)

Montant alloué : €600,000 ($826,062)

Montant alloué en 2013 : €400,155 ($525,000)

Le FDC a recommandé un financement complet pour Wikimédia France (WMFR) pour ce tour.

Le FDC a été impressionné par le travail fourni par WMFR l’an passé. WMFR a fait preuve de maturité dans une passe difficile et a su gérer des situations particulièrement ardues. Dans le même temps, elle s’est montrée innovante en matière de programmes et de leadership. WMFR a une bonne occasion de développer ses programmes maintenant que les problèmes internes ont été surmontés.

La demande est bien préparée. Elle comprend à la fois des objectifs quantitatifs et qualitatifs, bien que certaines mesures soient axées sur les retours (outputs) davantage que sur les résultats (outcomes). Il y a des manques dans certaines mesures et objectifs SMART, et une partie du FDC encourage WMFR à reconsidérer l’emploi des objectifs SMART. Si les plans de WMFR sont couronnés de succès, ils peuvent avoir un large impact. Ils pourront en tout cas servir d’exemple aux organisations moins versées dans la stratégie.

L'objectif de WMFR est de se focaliser sur la mission Wikimedia en reliant directement le travail hors ligne à l’impact en ligne. De plus, WMFR s’emploie actuellement à faire le suivi et mesurer les résultats de ses activités programmatiques. WMFR prévoit d’aligner ces programmes selon des indicateurs généraux liés aux projets Wikimedia. En outre, WMFR fait le lien entre coûts et programmes via son budget et son référentiel qualité.

WMFR teste de nouveaux programmes et de nouvelles approches (par exemple, son approche régionale). Dans le même temps, elle construit sur ses succès passés et son expertise dans ses domaines de compétence (par exemple, les partenariats institutionnels).

WMFR est à la tête d’une tendance à partager activement et ouvertement ce qu’elle apprend avec le reste du mouvement, via des rapports détaillés et des conversations franches, même lorsqu'il s’agit d’aborder les échecs et les difficultés.

Le FDC reconnaît que WMFR place haut la barre autant pour elle-même que pour le processus FDC. Le FDC apprécie le processus qui consiste à réorganiser en commun, à planifier et à structurer en s’appuyant sur une stratégie à long terme qui limite la croissance. En particulier, on ne peut que louer la claire vision de WMFR sur la durabilité et sur le choix de limiter la quantité de ressources nécessaires au mouvement. Nous avons hâte de voir comment WMFR mettra ce plan en œuvre.

WMFR prévoit de nombreuses activités et conçoit ses programmes nouveaux et éprouvés à une échelle significative ; en conséquence le plan n’est peut-être pas réalisable, en particulier si sa structure salariée révisée ne répond pas aux inefficacités passées comme prévu. Nous avons relevé un problème de proportionnalité dans le budget : les programmes exposés comme les plus réussis semblent être les moins coûteux, ce qui implique que les augmentations marginales du budget ont une valeur décroissante.

Une question qui soulève une certaine inquiétude au sein du FDC est que WMFR reconnaît que l’engagement bénévole est un défi permanent et important et, dans le même temps, propose un plan qui s’appuie sur d’importantes ressources bénévoles. Il est difficile de savoir comment WMFR trouvera les ressources bénévoles nécessaires à l’exécution de ce plan.

Le FDC reconnaît la réflexion stratégique qui a préludé à cette demande. Nous apprécions que WMFR demande une allocation qui même si elle dépasse les limites imposées pour ce tour, n’est pas moins convaincante et plausible d’autant qu’elle a également une stratégie à long terme pour une croissance durable. Dans ce contexte, le FDC pense que le financement de cette proposition à un niveau nettement plus élevé que la limite maximale imposée est justifiée.

WMFR a la possibilité de lever des fonds en dehors des projets Wikimedia, bien qu'il n'y ait jamais eu recours de manière significative. Certains membres du FDC estiment qu’il est important que WMFR renforce sa capacité à lever des fonds dans les années à venir. Ils estiment qu’il serait préférable que WMFR diminue la part du financement FDC dans son financement total.

Les programmes exécutés par des chapters dans des régions du monde où n’existe aucune organisation Wikimedia peuvent aider à sensibiliser des communautés locales et à initier d’utiles changements. Toutefois, certains membres du FDC se sont montrés préoccupés par l'éventualité de l'implantation d'une organisation non-locale qui opérerait dans le pays. Celle-ci pourrait éventuellement empêcher la croissance naturelle des communautés et des initiatives inaugurées localement. C’est particulièrement vrai de WMFR et de son programme Afripédia. Nous espérons que ce programme sera envisagé comme l'occasion de renforcer les communautés locales et développer des partenariats avec les organisations locales, pour réaliser le développement local des initiatives lancées par les habitants.

Wikimedia Norge (WMNO)

Wikimedia Norvège

Montant demandé : NOK 2,600,000 ($432,060)

Montant alloué : NOK 1,295,000 ($215,000)

Montant alloué en 2013 : NOK 821,758 ($140,000)

Le FDC reconnaît le potentiel de la proposition de Wikimedia Norge (WMNO ; Norvège) pour 2014-15 et recommande donc une augmentation de 58% par rapport à l'allocation reçue l’année dernière par WMNO. Cependant, le FDC pense que le taux de croissance de 209% proposé par WMNO est très élevé, et que la proposition ne justifie pas suffisamment une telle augmentation.

WMNO a réussi avec ses programmes, notamment dans le domaine du GLAM. Il a la possibilité de collaborer avec le GLAM et d'autres institutions en Norvège, notamment avec son programme très réussi de Wikipédien-en-résidence. La plupart des programmes proposés font suite et s’appuient sur le succès des activités passées. Toutefois, le taux de croissance budgétaire proposé est exceptionnellement élevé par rapport à l’impact incrémental qu’il offre, que ce soit au niveau local que mondial.

Il est clair que WMNO a quelques objectifs de haut niveau ambitieux, directement liés à ses domaines d’intérêt en ligne et à l’impact obtenu. Ces objectifs de haut niveau sont bien en phase avec les priorités stratégiques d’accroître la participation (suivi des augmentations du nombre d'éditeurs et de rédacteurs actifs) et d’améliorer la qualité. L’accent mis sur la diversité est également louable. Le FDC est en outre heureux de voir que WMNO a créé un cadre pour comprendre et rendre compte des progrès vis-à-vis de son plan stratégique, qui comprend une matrice d'évaluation.

Dans l’ensemble, nous croyons que WMNO n’a pas justifié de manière adéquate la croissance significative des fonds qu’il a demandé. En particulier, nous craignons que les objectifs de WMNO semblent irréalistes. Ses objectifs pour l’augmentation du nombre de contributeurs semblent trop ambitieux dans un contexte de baisse du nombre de rédacteurs. Les objectifs de WMNO sont tous relatifs à la croissance en ligne sans justification claire ou explication sur la manière dont ils vont atteindre ces objectifs, et les stratégies mentionnées ne semblent pas assez innovantes, à la lumière de cette ambitieuse croissance envisagée. Dans l’ensemble, le FDC estime que les fonds demandés ne sont pas proportionnels avec les résultats ou l’impact probables de ce plan. Il est possible que, compte tenu de la taille des communautés soutenues par WMNO, l’augmentation des fonds ne soit pas le moyen le plus important pour développer l’engagement des bénévoles. Le FDC est également préoccupé par le fait qu’un plan aussi ambitieux repose sur une petite communauté de bénévoles, incluant les principaux membres du conseil du WMNO.

La première année de la dotation semble s'être bien passée jusqu'à présent, et nous félicitons le WMNO sur le processus. Pourtant, le FDC a des doutes sur l'impact à long terme de cette professionnalisation. Le FDC reconnaît que le plan de dotation de WMNO a été conçu pour fonctionner dans un mode progressif, passant de temps partiel pour le personnel à temps plein au cours de la prochaine année. Le FDC estime que ce plan de dotation peut avoir un sens dans le contexte local. Certains membres du FDC estiment que WMNO pourrait avoir besoin de réfléchir sérieusement à la façon de mieux utiliser les ressources bénévoles, et en particulier sur les relations efficaces du personnel bénévole. Le FDC suggère que WMNO considère attentivement l'équilibre entre la dotation en personnel et le programme de travail lors de la révision de son plan basé sur la recommandation de financement du FDC.

Le FDC est inquiet du fait que WMNO concentre principalement ses efforts sur le processus FDC, cherchant à profiter du potentiel des ressources financières levées lors des collectes importantes de fonds dans son contexte. En effet, il existe d'autres modes de financements locaux disponibles. Ces autres modes ont déjà été mentionnés par WMNO et comprennent les fonds versés par le gouvernement norvégien pour les encyclopédies. Le FDC recommande expressément l'exploration d'autres sources de financement que lui-même. Certains membres du FDC préconisent que WMNO utilise le temps de travail qui lui est imparti à cette occupation. L'attention portée par WMNO aux questions touchant la diversité pourrait constituer un bon moyen d'attirer différents types de ressources.

Fondation Wikimedia (WMF)

pas d'allocation de montant à la demande de la WMF

Vue d’ensemble

Le FDC reconnaît que l'ouverture de la Fondation Wikimedia à l'avis de la communauté par le biais du processus FDC est en phase avec la tradition de notre mouvement.

Le FDC observe que le WMF a fait évoluer sa structure jusqu'à devenir une organisation viable avec une base solide qui permette une mobilisation significative des ressources utilisable instrumentalemet pour atteindre les objectifs de tout le mouvement. Cependant, la proposition actuelle semble trop axée sur l'évaluation des risques. Elle devrait être plus volontariste dans l'identification des opportunités et des ressources existantes.

Le FDC reconnaît que la WMF passe par un processus de maturation dans lequel les activités et les processus sont mis en place et réglés d'une manière cohérente et organique.

Le FDC souhaiterait encourager la WMF à communiquer les chiffres plus tôt, et si possible publiquement. En effet, l'évaluation d'une telle proposition a été rendue très difficile du fait qu'on a disposé des données au dernier moment. En outre, le budget présenté au FDC n'est pas définitif et le rôle du FDC est de faire des observations sur la façon possible de travailler sur une proposition. En conséquence, le FDC doit travailler à une amélioration possible de l'administration et de l'embauche, mais en sachant, et cela doit être très clair, que les chiffres avancés étaient des maxima théoriques, non destinés à être totalement pris en compte. Pour l'ensemble des propositions à venir le FDC "insiste fortement sur la nécessité d'une proposition complète" : le WMF doit se plier aux mêmes procédures que les autres entités du mouvement. Le Conseil peut éprouver la nécessité d'ajuster le calendrier de travail de la FDC. Il n'empêche qu'il est essentiel de permettre un examen complet par un comité de la communauté (le FDC, par exemple) de préférence à la Wikimedia Foundation elle-même, surtout qu'on connaît clairement le peu d'impact de la communauté lors de ses déclarations publiques écrites.

La WMF a pu instaurer une culture de normes élevées pour ce qui concerne la transparence, la responsabilité et la gestion responsable au sein du mouvement. Elle a aussi été en mesure de créer un ensemble de méthodes et de processus d'aide à toutes les entités du mouvement afin qu'elles atteignent leurs objectifs, notamment la planification stratégique, les objectifs et les indicateurs SMART.

Toutefois, la WMF a éprouvé de grandes difficultés à suivre ces principes elle-même. Bien que la stratégie de la WMF soit bien articulée, il semble y avoir un écart important entre son plan stratégique quinquennal (qui touche principalement l'avenir), et les plans annuels (plutôt axés sur le travail quotidien). En outre, le projet proposé, tout en maintenant un haut niveau d'excellence pour l'ensemble, est clairement un montage disparate réalisé par différentes équipes, ce qui entraîne des incohérences dans la terminologie, les niveaux de détail, et la structure des parties du document. Il est nécessaire de ménager la cohérence et la normalisation des méthodes dans les services.

Même si la WMF préconise l’utilisation d'objectifs SMART et d’indicateurs précis, son organisation ne précise pas suffisamment quels sont ses objectifs propres et ses critères d’appréciation des résultats. En effet, les critères proposés par la WMF sont parfois opportunistes, non expressément reliés au travail de la WMF, même si les résultats sont bien définis. On peut aussi reprocher un manque de réflexion majeure sur l’apport des échecs du passé, même aussi minimale qu’une mise en avant des leçons tirées dans la proposition. Les "workflows" des projets ne sont pas suffisamment précis pour une organisation de cette envergure. Enfin, la croissance proposée est très importante pour une organisation déjà grande et parvenue à maturité.

Dans l’ensemble, le FDC est préoccupé par le fait que la WMF elle-même ne respecte pas certaines normes qu’elle fixe pour le mouvement, même s’il est évident que la définition de ces normes s’inscrit dans un processus continu. La WMF dans de nombreux domaines est un exemple pour d’autres organisations du mouvement, et pourtant il y a de nombreux points à améliorer. La WMF devrait se montrer plus à l’écoute des remarques de la communauté et du FDC.

La proposition est muette sur le processus mis en place pour le prochain plan stratégique. En cette dernière année du plan stratégique 2010-2015, le FDC est préoccupé par l’absence d’un processus de transition en vue de la création d’un nouveau plan stratégique. On a traduit cette nécessité en dehors d’une vision à long terme à ce moment précis. Il faut absolument améliorer les mesures publiques et les contrôles réguliers contre un déploiement du plan stratégique.

Un autre point préoccupe le FDC : s’il est vrai que la protection de la marque et les activités de défense juridique ont une signification particulière pour le mouvement, il n’en demeure pas moins que malgré les coûts élevés engagés pour protéger la marque et la défense de la Communauté, il n’en est fait aucune mention dans l’élaboration de cette proposition.

Le FDC reconnaît que les organisations du mouvement ne devraient pas estimer les ressources comme un dû. Il est important que toutes les organisations du mouvement, y compris la WMF, évitent cette façon de penser.

En marge du processus de planification stratégique, la proposition de la WMF ne traite pas de la nécessité d'améliorer les moyens de communication avec les rédacteurs actifs, les militants Wikimedia et les fonctionnaires (tels que les membres de la commission de médiation, ceux qui sont chargés de l'intendance, les volontaires OTRS, les employés de bureaux, les vérificateurs, etc).

Le FDC admet que la WMF a bien essayé de collecter les observations de la communauté. Il estime pourtant la démarche actuelle inefficace pour produire une vision stratégique d’ensemble. Le FDC est convaincu qu’il faut « très vite trouver de nouvelles méthodes pour créer de nouvelles stratégies et une nouvelle vision stratégique pour le mouvement Wikimedia. Il demande instamment au Conseil « de faire un effort important pour s'assurer qu’il existe une feuille de route en vue d’assurer la transition avec les prochaines étapes stratégiques. En particulier, le FDC estime que la participation de la communauté à la planification stratégique à aujourd’hui a été inefficace ou difficile à rassembler. En conséquence, on pourrait envisager l’aide d’un organe consultatif dirigé par la communauté (par exemple, un « Groupe de travail chargé de la planification stratégique ») spécifiquement axé sur l’élaboration d’une stratégie pour le mouvement, et non pour l’unique WMF. Ce serait un bon moyen de collecter les nécessaires évaluations. En fait la séparation des stratégies du mouvement d’une part et de la WMF d’autre part est un défi important pour l’avenir proche.

Le FDC est inquiet de ce que la WMF n’aie pas suivi ses recommandations du tour précédent (2012-2013, premier tour), et de ce que la WMF se soit dispensée elle-même de proposer un montant global pour le budget actuel. Ou bien la WMF se retire purement et simplement du processus FDC ou bien elle s’y soumet de la même manière que les autres organisations du mouvement. En particulier, la WMF devrait s’appliquer à chiffrer le budget et à faire une proposition finale complète. Il est possible qu’on ait besoin d'ajuster le calendrier du processus FDC aux impératifs de la WMF. Il n’en demeure pas moins qu’il est important pour le processus de se plier aux exigences. Il est primordial de permettre à un organisme dépendant de la communauté d’effectuer un examen approfondi des propositions WMF du fait que salariés et augmentations budgétaires ne sont pas clairement et directement liés aux priorités stratégiques.

La WMF a des compétences élevées en matière de gouvernance et dans la gestion d'une grande organisation. Elle devrait être beaucoup plus dynamique dans la diffusion de ses connaissances et dans le soutien des sections et des organisations thématiques grâce à la formation, aux plans d'embauche, et à la promotion des échanges entre les sections.

Infrastructure

Les travaux d'infrastructure effectués par le WMF sont d'une importance capitale pour le mouvement Wikimedia. Leur financement doit être très réfléchi afin que les projets restent parfaitement fiables et que le contenu soit constamment disponible. Le résultat le plus évident de ce travail consistera dans le fait que les sites demeurent toujours fiables et que viennent à surgir des difficultés dans leur gestion elles soient traitées rapidement et professionnellement.

Le recrutement d'un nouveau directeur disposant d'une formation technique en rapport avec l'objectif global restreint de la WMF devrait bénéficier à ce secteur d'activité. En outre, on constate avec satisfaction que le vice-président chargé de l'ingeneering n'est recruté que pour focaliser ses activités sur ce domaine - ce sera un poste très important. Le FDC est préoccupé par le fait qu'à l'heure actuelle il n'y ait pas assez de personnel dans cette sphère d'activité pour soutenir plus efficacement les sites Web ; il y a place ici pour la croissance.

On constate avec satisfaction qu'est clairement démontrée la capacité à repenser le processus de tests pour les logiciels et l'infrastructure, voire à améliorer la communication sur les tests et les modifications apportées au logiciel et à l'infrastructure avec les membres intéressés de la communauté. Nous craignons que l'équipe puisse se disperser en trop de domaines (par exemple, à la fois les opérations des logiciels et des serveurs), ce qui peut nuire à l'œuvre effectuée ; mettre davantage l'accent sur les opérations de serveur aiderait davantage.

Le problème principal pour ce secteur d'activités réside dans le fait que paramètres et objectifs ne sont pas bien définis et sont dispersés un peu partout. Il n'y a pas de relations claires entre les résultats à effet direct et les produits extrants. Une partie du FDC se tient prête à recommander l'usage de mesures existantes de performance comme pour les serveurs standards de l'industrie, avec les deux objectifs et les tendances historiques, dans le but de surveiller le travail effectué par ce service. En outre, il devrait y avoir un meilleur équilibre entre l'approche descendante et ascendante de l'établissement des objectifs ; actuellement, on insiste trop sur les objectifs ascendants ce qui paraît résulter d'une volonté plus opérationnelle que stratégique.

Développement logiciel

Le développement logiciel est un secteur central pour le WMF étant donné son domaine restreint. Il a été et continuera d'être un secteur très important, un facteur primordial pour la réussite de nos projets, de nos objectifs communs et de notre mission commune. La croissance prévue répond à l'insistance portée à l'expérience de l'utilisateur, à l'amélioration de l'architecture et de l'analyse et à la défense de l'écosystème. On ne peut que se féliciter de l'essai réussi de la WMF à s'adapter aux mobiles grâce aux applications "Wikipedia Zéro" et "Mobile". L'accès par les appareils mobiles est déjà une fonctionnalité opérante qui doit être développée d'autant plus que sont apparus de nouveaux produits et techniques de l'infrastructure mobile. "Wikipedia Zero" est une initiative prometteuse susceptible de faciliter l'accès libre de nos projets à plus de monde.

Ce secteur a récemment connu d'importantes améliorations dans l'organisation du montage des projets et dans leur gestion notamment grâce à une nouvelle approche mieux structurée de la participation des usagers aux tables rondes communautaires et aux activités propres à l'engagement communautaire. Le FDC apprécie également les initiatives qui facilitent l'implication de ceux qui ne sont pas de San Francisco dans le développement de logiciels par le biais du travail à distance. En effet, rendre le travail à distance plus aisé permet une plus grande diversité des employés et favorise l'aide au recrutement. Toutefois, le FDC est préoccupé par l'annonce d'une forte augmentation en vue des effectifs et des coûts qui en résultent.

L'évaluation du plan de l'exercice précédent ainsi que son rapport avec le plan stratégique ne permettent pas globalement à FDC de vous fournir un meilleur commentaire en retour. Par conséquent, les commentaires suivants sont effectués sur le principe d'un haut niveau de connaissances et de compréhension.

Quelques projets de logiciels ont été appréciés par la communauté. Visual Editor a connu des retards considérables, aux conséquences négatives sur la communauté, mettant à rude épreuve la participation, pointant du doigt les points faibles de notre planification et de son exécution. Dans un modèle de développement souple, on met moins l'accent sur les objectifs et sur la portée du travail, lorsque le travail est par nature amélioratif sans qu'il y ait risque de conséquences graves si les plans ne sont pas exécutés. Le stress occasionné par les structures et les défis mettant en mouvement de nouvelles unités dans la gestion du personnel peut porter préjudice au potentiel d'augmentation de la capacité de développement. Il est préférable de développer dans l'équipe chargée des logiciels une meilleure intelligence de la productivité, de l'efficacité du développement des produits précédents, de la contribution des bénévoles et des autres organisations afin de parvenir à une croissance équilibrée.

L'efficacité de la stratégie fondée sur les personnalités individuelles pour identifier les besoins et les priorités des utilisateurs reste à prouver, car on n'a fait aucune évaluation des résultats après le déploiement d'applications mobiles. Nous suggérons que l'équipe de développement logiciel évalue l'efficacité de ses processus, outils, équipe en combinant de façon appropriée les enquêtes avec le recours à des experts dans le domaine concerné et la prise de mesures correctives pour remédier aux lacunes.

Il est nécessaire de faire coïncider les priorités stratégiques avec le développement de logiciels, en tenant compte de la diversité des langues pour être précis. Actuellement, on ne met pas assez l'accent sur l'analyse et sur l'ingénierie linguistique - qui sont pourtant très importantes.

On constate avec satisfaction que la WMF a une équipe d'ingénierie de la langue. Toutefois, certains membres du FDC s'inquiètent du fait qu'on ne mette pas suffisamment l'accent sur le développement des programmes de langues indo-aryennes, et qu'il n'y ait pas assez de diversité linguistique pour le développement de logiciels. En revanche, d'autres ont apprécié qu'on ait porté l'accent sur la protection linguistique en général. On s'est surtout focalisé sur les langues écrites de droite à gauche dans le développement de logiciels (c'est peut-être davantage l'éditeur visuel qui pose problème que la langue proprement dite). Les priorités stratégiques devraient aussi profiter du développement soutenu des logiciels.

Le FDC aimerait qu'on prenne davantage d'initiatives dans les domaines non directement concernés par Wikipedia. Ces autres domaines ne doivent pas être négligés. Ils ne devraient pas porter sur des langues ou des scripts différents en plus de la nouvelle panoplie proposée par des types de logiciels comme Wikidata, les modules Lua, et autres outils de cartographie. Il semble qu'il y ait un déficit de stratégie de projets-frères spécifique à l'ingénierie, par exemple Wikisource et Wikimedia Commons.

Administration

Le FDC reconnaît que l'embauche de la nouvelle équipe dirigeante, ainsi que le processus complet de recrutement qui y a conduit, est un atout important pour la WMF.

L'efficacité et l'engagement de l'équipe juridique de la communauté est clairement un fait marquant du programme, et le WMF est assurément une organisation qui est en mesure de faire avancer les choses.

Cependant, il manque à la proposition une donnée importante sur l'administration et sur la communication, nécessaires au FDC pour bien comprendre le sujet. En particulier, alors qu'il existe un plan stratégique pour l'ensemble de l'organisation, les ressources humaines (DRH) et la stratégie de l'administration semblent opaques et ne sont pas suffisamment décrites.

Le FDC trouve déroutante la séparation entre l'administration et les services, même si l'on tient compte de l'expérience et des connaissances des membres de la Commission. La WMF devrait faire davantage d'efforts pour clarifier ses propositions même à l'attention des simples observateurs. En outre, la description de l'administration ne distingue pas suffisamment le travail essentiel et le travail d'appui. Par exemple, le travail juridique, qui est sans ambiguité l'une des activités fondamentales soumises à une réflexion très pointue, est rangée avec l'administration, les ressources humaines et les finances, qui n'ont évidemment qu'un rôle d'appui pour la Fondation Wikimedia, davantage qu'un rôle fondamental pour le mouvement.

Les frais de bureau sont très élevés. Il est clair que le fonctionnement d'un bureau à San Francisco entraîne des coûts importants : on peut comprendre que le choix particulier de ce site engendre des avantages certains pour une organisation axée sur le développement de logiciels. Néanmoins la charge sur les ressources du mouvement est sensible. De même, les frais généraux d'administration sont élevés en termes actuels, même s'ils sont modestes rapportés à la région. De plus, le nombre total de personnels administratifs et financiers est important, ce qui peut faire songer à de la bureaucratie. On a même émis certains doutes sur l'accroissement du personnel. Par exemple, l'augmentation assez sensible du nombre de membres d'une équipe de collecte de fonds sans augmentation significative correspondante du montant des fonds collectés nécessite une justification autrement plus convaincante.

En général, les mesures concernant le travail administratif semblent absentes de cette demande, même s’il est possible que la WMF ait un système interne de mesure et de planification dans ce domaine.

Nous aimerions voir la WMF plus réactive, communiquant sur ce qui se passe dans ses bureaux. D'ailleurs ces activités auraient dû être jointes à la proposition FDC. Même chose pour les bénévoles et les stagiaires qui assistent les personnels du bureau. On aimerait voir leur nombre augmenter à l'avenir.

Dans l’ensemble, le FDC trouve insuffisant le niveau de détail fourni sur l'administration.

Subventions

Le FDC se félicite de la diversité des réseaux mis en place pour distribuer les fonds. Des groupes et des processus diversement ciblés permettent à la WMF de répondre aux besoins et aux situations particulières au sein du mouvement. De plus, à ce jour, la plupart des processus de subventions comporte une composante chargée d'examiner l'apport communautaire, ce qui renforce l'harmonisation des besoins des parties prenantes de tout le mouvement ainsi que la représentation de ces parties prenantes lors des décisions concernant la répartition des fonds.

Les objectifs généraux de subventionnement sont parfaitement clairs, ce qui permet de bien mesurer les objectifs et, espérons-le, de réussir l'évaluation et son adaptation aux besoins.

Le FDC note qu'une partie importante du programme de subventions, les subventions partenariales et de l'Alliance [NDR : "Grants program, Partnership and Alliance Grants"], n'a pas subi de révision de la part de la Communauté. Le FDC s'attendrait à ce que ces programmes puissent aussi permettre à la Communauté de participer à leurs conceptions. En fait, le FDC s'interroge si, à supposer qu'ils soient vraiment régi par un processus distinct pour les subventions et seulement à titre expérimental, c'est efficace et s'il ne serait pas plus logique d'intégrer ces subventions à d'autres processus existants. En outre, on ne sait pas très clairement quelle part exacte des fonds de subventionnement va au programme d'Education.

Le FDC observe que le plafonnement des fonds pour subventionner la WMF a été fixé sans consulter la Communauté. Le montant des subventions prévu par le plan annuel ne tient pas compte des possibilités réelles de l'ensemble du mouvement, à l'exception de la WMF, pour que le mouvement Wikimedia accomplisse sa mission.

Le FDC estime qu'on devrait éditer des rapports structurés, communiqués et expliqués régulièrement et qu'un soutien financier devrait être accordé à des groupes, des individus et des organisations en vue de rédiger un rapport aussi utile pour eux que pour la collectivité. Ces rapports devraient en tout cas être extrêmement adaptables afin de répondre à la fois aux types de programmes de subventions et aux contextes locaux dans lesquels sont émises des subventions (à partir d'un blog consacré au rapport d'un budget "granulaire", par exemple).

On pourrait aussi intégrer davantage de mécanismes périodiques de contrôle de la communauté et les développer au cours des périodes de subvention. Seraient plus spécialement visés les organisations ou les groupes plus ou moins affiliés au mouvement Wikimedia. Ces mécanismes pourraient inclure non seulement les pages de discussion, mais aussi des enquêtes et des évaluations effectuées par des tiers.

Le FDC pense que l'équipe qui accorde les subventions pourrait essayer d'identifier, de comprendre et de coordonner les initiatives existantes, d'encourager et de faciliter la collaboration géographique entre les groupes actifs en établissant des liens entre les bénéficiaires et les acteurs locaux actuels et connus, permettant ainsi la synergie et l'impact maximum de toutes les activités Wikimedia liées au sein d'une même région ou dans un contexte donné. Pour cette raison aussi bien que pour favoriser globalement l'impact de la subvention sur le travail mis en oeuvre, il pourrait être utile de prévoir différents outils visuels (cartes, graphiques...).

Enfin, la proposition d'un train de mesures globales utilisées pour l'évaluation et adaptées aussi bien aux différents niveaux de subventions qu'à la diversité des moyens de financement, peut permettre de mieux évaluer projets et plans financés grâce à leur confrontation.

Note de fin

Certains membres du FDC s'opposent à la décision du FDC de dispenser la WMF de présenter le montant de sa proposition en dollars. On peut penser à une inégalité très nette par rapport au mode d'évaluation que le FDC utilise pour évaluer les autres organisations qui relèvent de lui. Ils aimeraient que la WMF s'applique à présenter le montant de sa proposition en dollars l'année prochaine, et à lancer le processus de planification annuelle en calquant son échelle de temps sur celle qu'on attend des autres organisations participant au processus FDC.

Le processus de délibération du FDC

Avant les délibérations, le FDC a examiné les propositions pendant un mois. Il s'est aidé des évaluations et des analyses effectuées par son groupe de projet sur les programmes, sur les finances, sur la conformité des subventions et sur l'histoire, ainsi que des commentaires de la communauté sur les propositions. Le groupe de projet du FDC a proposé un aperçu de ces résultats au FDC pendant les délibérations. Le groupe de projet FDC et FDC ont également formulé des demandes de clarification à l'attention des entités sur les pages de discussion des formulaires de propositions au cours de la période de quatre semaines d'examen de la communauté (précédant la publication des évaluations du groupe de projet). Il est ensuite devenu observateur lors des discussions sur les propositions.

Les modalités choisies par le FDC lors des délibérations portant sur la proposition de chaque entité, à l'exception de WMF, sont les suivantes:

Avant la tenue de la réunion en face-à-face, le FDC a identifié les points forts et les sujets de préoccupations de la proposition, a confronté ses points de vue dans un débat virtuel et a demandé des précisions supplémentaires au groupe de projet du FDC s'il en était besoin.

Chaque membre du FDC a présenté ses recommandations initiales de financement avant la réunion en face-à-face. Ces chiffres ont été présentés au début de la délibération sur chaque proposition.
L'équipe FDC a présenté ses propres évaluations pour chaque proposition, laquelle était publiée sur Meta avant la réunion en face-à-face.
Garfield Byrd (responsable du service financier de la WMF) a présenté son bilan financier pour chaque proposition.
Le FDC a examiné les points forts et les sujets de préoccupation du plan de chaque entité, y compris les programmes proposés. Le FDC a de la même façon examiné l'historique et le contexte de l'entité.

Le FDC a ensuite examiné la répartition des fonds alloués potentiellement à chaque entité, à partir de la discussion sur les recommandations individuelles de ses membres. Il y eut donc une discussion et un débat sur chaque proposition importante. Puis les membres du FDC ont réévalué les allocations recommandées jusqu'à ce qu'on soit parvenu à un consensus. Les examens des propositions se sont ainsi succédé quand la révision de la proposition n'a pas abouti à un consensus sur le montant du financement.

Dans le cas de la WMF, le FDC a suivi le processus suivant:

Avant la ten réunion en face-à-face, le FDC a identifié les points forts et les sujets de préoccupations de la proposition, a confronté ses points de vue dans un débat virtuel et a demandé des précisions supplémentaires au groupe de projet du FDC s'il en était besoin.

Nicole Ebber a présenté les évaluations du groupe de projet WMDE pour le plan de la WMF. Cette évaluatin était publiée sur Meta avant la réunion en face-à-face..
Anders Wennersten a présenté un aperçu financier de la proposition.
Le FDC a examiné les points forts et les préoccupations du plan de la WMF, y compris ses programmes proposés. Le FDC a examiné aussi l'historique et le contexte de l'entité.

Les délibérations ont eu lieu à Francfort, en Allemagne. Afin de respecter la confidentialité de la procédure, le FDC a établi les règles de base suivantes pour la réunion. Elles ont été transmises au personnel WMDE avant les délibérations :

Interdiction aux participants à la réunion FDC de discuter avec le personnel WMDE qui n'y assiste pas sur les applications en cours d'examen ou sur le processus FDC dans son ensemble, pendant le déroulement des délibérations.
Interdiction de communiquer les résultats des délibérations au personnel WMDE ou à tout autre qui ne participe pas à la réunion avant leur annonce officielle.
Les salariés de la WMDE ne doivent pas assister aux réunions sans y être invités pour soutenir la FDC.
Les non-participants, le personnel de service, etc ne doivent pas être autorisés à entrer dans les salles de réunion pendant les délibérations et lors des discussions en cours.
Ces règles de base s'appliquent également à toute organisation Wikimedia qui accueille une réunion de la Commission. On ne devrait pas pouvoir examiner la proposition de l'instance organisatrice pendant ce tour consacré plus spécialement aux délibérations.

Le mandat du FDC

Le mandat du FDC consiste à recommander au Conseil de la WMF des affectations de fonds du mouvement Wikimedia à des entités éligibles, sur la base d'une évaluation de la capacité desdites entités éligibles à réaliser des objectifs du mouvement. Les allocations délivrées par le FDC s'effectuent sous la forme de fonds généraux propres à soutenir les plans annuels des entités, tant pour le financement des personnels et pour les autres coûts opérationnels que pour les dépenses de programmes. Bien que cela implique la confiance en chaque entité aidée par le FDC, cela implique également que ces entités soient responsabilisées et exercent leur responsabilité pleine et entière à veiller à ce que les dépenses des ressources du mouvement aient le plus d'impact possible.

Le mandat du FDC est prêt à l'examen après cette série de délibérations. La prochaine étape dans le processus est l'évaluation par le Groupe consultatif du FDC pour les deux dernières années de travail du FDC, et le dépôt d'une recommandation près du directeur exécutif de la WMF en vue de savoir si elle doit être poursuivie. Le Groupe consultatif se réunit à Francfort immédiatement après cette série de délibérations du FDC.

À propos du FDC

Le Comité de diffusion des fonds (FDC) pour le mouvement Wikimedia est un comité composé de membres de la communauté chargé de faire des recommandations au conseil d'administration de la Wikimedia Foundation (WMF) sur la façon d'allouer des fonds aux entités éligibles du mouvement. Le FDC a été créé par une résolution du conseil de la Fondation Wikimedia, et comprend neuf membres, dont sept ont été sélectionnés par le Conseil WMF en septembre 2012 et deux élus en juin 2013 :

Les deux représentants du Conseil de la WMF pour le FDC sont Patricio Lorente (présent lors des délibérations de cette année) et Bishakha Datta. Le médiateur de la FDC est Susana Morais.

Yuri Perohanych n'a pas pu assister à la réunion en personne, et n'a pas participé aux délibérations. Invité à donner son avis, il a exprimé son accord sur les recommandations exposées ici.

Pour 2013-2014, le FDC a été chargé de recommander les attributions de fonds du mouvement pour les entités en fonction des propositions en deux tours : pour le premier tour (date limite de la proposition : 1er octobre 2013 ; des recommandations du FDC : 1er décembre 2013 ; de la décision du Conseil : 1er janvier 2014) ; pour le second tour (date limite de la proposition : 1er avril 2014 ; des recommandations FDC : 1er juin 2014 ; de la décision du Conseil : 1er juillet 2014). Pour la 1ère série, les réponses de la communauté et l'évaluation des propositions du personnel ainsi que d'autres informations sur le FDC sont consultables sur le portail du site. Voir aussi la FAQ pour plus de détails sur l'histoire et l’organisation du FDC. On trouvera enfin plus d'informations sur les prochaines séries, y compris les délais pour les lettres d'intention et les propositions sur le site chronologie de l'organisation.

Le FDC a été aidé par le personnel de la WMF tout au long des délibérations. Ce personnel inclut : Garfield Byrd, Leslie Harms, Kacie Harold, Winifred Olliff, Anasuya Sengupta et Jessie Wild, qui ont soutenu le FDC tout au long de la réunion. En outre, Nicole Ebber était présente au nom de WMDE pour une discussion spécifique sur la proposition de la WMF. Le personnel de la WMF et de WMDE qui était présent durant les délibérations n’a pas pris part aux discussions sur les propositions ; il a offert des analyses, contribué à l’animation de la discussion, pris des notes et répondu à des questions supplémentaires par le FDC.