운동 커뮤니케이션 통찰력/보고서/사람 활용

This page is a translated version of the page Movement communications insights/Report/Use humans and the translation is 100% complete.

2. 사람을 활용하세요

기술이나 채널 중심의 접근 방식이 아닌, 사람 중심의 커뮤니케이션 접근 방식을 취하세요.

“작년에 우리 지역의 여성 그룹이 신뢰 및 안전에 불만을 제기했습니다” 참가자 중 한 명이 우리에게 공유했습니다. “경찰관에게서 받은 첫 번째 답변은 영어로 말하면 대응이 더 빨라질 것이라는 것이었습니다. 매우 복잡한 괴롭힘 상황이었고 영어로 설명하기가 매우 어려웠습니다.” 이로 인해 긴장된 상황이 더욱 어려워졌습니다.

"우리는 불안하고 안전하지 못하다고 느꼈습니다." 그녀가 우리에게 말했습니다. "그래서 우리는 재단 임원들에게, 특히 민감한 문제에 대해, 이러한 문제를 전달하고 도울 수 있는 대변인이 필요합니다. [재단]이 건강한 커뮤니티를 유지하고자 한다면 기념비적인 일입니다."

인간적 요소

지역의 인간적인 접촉 지점이나 다리 또는 가이드에 대한 이러한 욕구는 우리의 논의에서 계속해서 제기되었습니다. 기술적 수정, 도구 업그레이드, 채널 전략과 대조적으로 방정식의 이 인간적인 부분에 투자하는 것이 여러 과제를 동시에 해결하는 가장 좋은 방법이라는 분명한 인식이 있습니다. 그리고 재단과 커뮤니티 간의 커뮤니케이션을 강화하고 운동의 다양한 부분 간의 연결 뇌 조직으로서 "연락처" 접근 방식에 대한 친숙함과 지원이 점점 커지고 있습니다.

“ ” 발신 메시지를 번역하는 것에 대해 생각하는 대신, 그 언어를 구사하는 명확한 대변인이 있다면 더 좋을 것입니다... [사람들은] 재단에 그 언어를 구사하고 연락할 수 있는 사람이 한 명 있다는 것을 알고 있습니다. 모든 사람에게 일반적인 메시지를 번역하는 것보다 더 나은 접근 방식인 듯합니다.

지역 옹호자, 가맹단체, 대변인이 격차를 메우고, 무슨 일이 일어나고 있는지 설명하고, 경청하고, 더 깊은 관계를 구축하는 데 성공한 사례가 반복적으로 나타났습니다. 그리고 이러한 지역 옹호자들은 큰 신뢰와 감사의 원천입니다.

“ ” [연락담당자]는 입증된 성공 기록을 가지고 있습니다. 미래 투자에 대한 엄청난 기회입니다.

지역 커뮤니케이션 전문가에 투자

참가자들은 이것이 실제로 의미할 수 있는 바를 다음과 같이 제안했습니다. 커뮤니케이션 및 지역 사회 조직 분야의 배경을 가진 사람들을 고용하여 재단의 지역 사회 대표가 되고, 재단 직원과 해당 지역의 소통을 위한 교량 역할을 하는 것입니다.

이러한 전문가는 다음을 수행할 수 있습니다:

현지 상황을 듣고 참여하십시오. "지역 연락 담당자는 정말 도움이 됩니다... 그들은 지역적으로 관련된 지식을 가지고 있고 현장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해합니다."
의사소통을 지역화합니다. "이 사람들은 프로젝트에 대해 잘 알고 있어야 하며, LGBT+ 용어, 성별, 인종, 민족, 문화, 언어 능력에 대해서도 잘 알고 있어야 합니다."
지역적 활동을 주목하세요. "커뮤니티의 목소리를 확대합니다. 예를 들어 [내 사용자 그룹]. 하지만 재단은 우리의 작업을 리트윗/공유하지 않았습니다."
지역사회의 요구를 옹호합니다. "연간 달력은 글로벌 북을 위해 디자인되었습니다. 1월은 남아메리카의 여름 휴가철이고 저는 휴가 중입니다."
현지 지원 요청을 분류합니다. "...우리는 재단 임원들에게 이러한 문제, 특히 민감한 문제를 설명할 수 있는 대변인이 필요합니다."
지역과 세계를 연결합니다. 지역 허브나 기타 미래 지역 커뮤니티 구조에 연결하여 지역과 세계를 연결하는 데 도움을 줍니다.

'사람이 있는 곳에서 만나는 것'에 비해 채널이 너무 많습니다: 사람이 다리 역할을 합니다

가장 흔하게 제기된 문제점 중 하나는 "채널과 플랫폼이 너무 많아요!"였습니다. 이는 종종 "한곳으로 통합해야 합니다."와 같은 제안으로 이어집니다.

하지만 그 다음 숨결에 우리는 종종 정반대인 듯한 말을 듣게 됩니다. "사람들이 있는 곳에서 만나세요." 즉, 지역 사용자 그룹이 텔레그램을 사용하고 있다면, 우리는 "사람들이 있는 곳에서 만나" 그것을 사용해야 한다는 뜻입니다. 그렇다면 이 긴장을 어떻게 풀 수 있을까요?

“ ” ...[우리에게는] 지역 채널에서 계속해서 다시 공유할 수 있는 중앙화된 무언가가 필요합니다.

“공유를 통해 재공유하세요.” 우리가 들은 가장 좋은 해결책 중 하나는 “공유를 통해 재공유하세요”라는 접근 방식을 취하는 것이었습니다. 구체적으로 말하면, 중앙 공간에서 명확하고 간결한 방식으로 뉴스를 공유하고, 빠른 번역/현지화 및 플랫폼 간 재공유를 허용하는 기본 도구를 사용하는 것을 의미합니다. 이 접근 방식을 사용하면 현지 담당자 또는 인간 전문가가 재단 파이어호스를 모니터링한 다음, 주어진 지역 및 주제에 적합한 현지 채널 및 컨텍스트에서 쉽게 번역하고 재공유하여 올바른 업데이트가 원하는 커뮤니티에 도달하도록 할 수 있습니다.

운동에 대해 이야기하는 사람은? 직원에 대한 역량 구축 및 기대치 명확화

지역적으로 특화된 커뮤니케이터를 데려오고 "공유 대 재공유" 모델에 투자하는 것은 존재하는 커뮤니케이션 격차를 메우는 데 중요합니다. 하지만 재단에 이미 있는 인력에 투자하고 이미 운동의 나머지 부분과 대화하는 것은 어떨까요? 참가자들에게서 반복적으로 들은 것 중 하나는 그들이 상호 작용하는 많은 위키미디어 재단 직원이 "위키미디어 방식의 일"에 대한 지식과 존중심이 부족하다고 생각한다는 것이었습니다. 그들 중 많은 사람이 위키미디어에 대한 지식이나 이해 부족을 재단과의 상호 작용에서 가장 큰 장애물로 꼽았습니다. 우리의 커뮤니케이션과 더 일반적으로 말입니다.

“ ” “WMF 직원들이 커뮤니티와 긴밀하게 통합되지 않고 지역 규범과 맞지 않는다는 인식이 있습니다.”

이것은 우리가 이야기를 나눈 재단 직원들 사이에서도 공감되는 우려 사항이었습니다. 직원들은 이전 경험에 비추어 볼 때 실행 가능한 일을 하도록 고용되었지만, 운동과 관련된 엄청난 복잡성에 빠르게 직면했다고 말했습니다. 이와 관련된 훈련이나 경험이 없으면 종종 길을 잃거나 혼란스러워합니다.

참여할 것인가, 아니면 위임할 것인가?

운동 커뮤니케이션을 둘러싼 복잡성에 직면한 직원들은 "몰입 또는 위임" 상황을 설명했습니다. 즉, 그들은 머리부터 뛰어들어 운동과 대화하고 실천을 통해 배우거나, 그 작업을 해당 경험이 있는 사람에게 위임합니다. 두 가지 모두 명확한 단점이 있습니다. 몰입하면 커뮤니티와 직원이 수정하기 위해 개입해야 하는 실수가 발생합니다.

“ ” "종종 직원들은 프로젝트를 시작하기 전에 이를 배울 시간이 없으며 정보/훈련/이해 부족으로 인해 발생한 실수를 수정하는 데 시간을 보냅니다." --재단 직원

위임은 "실제 의사결정권자"가 대부분 커뮤니티에서 멀리 떨어져 있다는 인상을 줍니다.

“ ” WMF는 프로젝트 리더를 지점에 두고 커뮤니티에 맡기는 습관이 있는데, 이는 양쪽 모두에게 불공평합니다. 프로젝트 리더에게는 권한이 없습니다.

이로 인해 커뮤니티 피로가 많이 발생합니다. 때때로 커뮤니티는 특정 문제나 프로젝트의 일부에 대해 수년간 작업해 왔습니다. 재단 직원이 교체되면 새로운 직원을 교육해야 하는 부담이 커뮤니티에 전가됩니다. 그리고 그들은 그것에 지쳐 버립니다.

“ ” [재단은] 자신이 해야 할 업무에 대한 지식이 없는 사람들을 많이 고용합니다... 자원봉사자들은 직원들을 계속해서 바로잡기 위해 감정적 노동을 해야 합니다.

우리는 이 과제를 어떻게 해결할 수 있을까?

우리는 "만약 당신이 재단의 C-레벨이었다면, 무엇을 하시겠습니까? 어떻게 이 문제를 해결하시겠습니까?"라고 물었습니다. 특히 직원 참여자들은 네 가지 제안을 내놓았습니다:

운동에 참여하는 것은 모든 사람의 일의 일부입니다. 어떤 사람들에게는 다른 사람들보다 역할의 더 큰 부분이 될 것입니다. 하지만 우리가 받은 추천 사항은 공동 소유였습니다. 모든 사람에게 경험을 이해할 수 있도록 약간의 노출을 제공하세요.	“ ” [C-레벨로서, 저는] 제 부서의 사람들의 직무 설명을 조정하여 커뮤니티에 참여하는 것이 그들의 역할의 일부임을 명확히 할 것입니다. 그러면 그것은 "추가" 일이나 누구의 범위 밖이 아닙니다. -- 재단 직원
모든 레벨에서 커뮤니티 조직/운동 조직 경험이 있는 사람을 우선적으로 채용합니다. 채용 프로세스는 이 분야의 기술을 매우 중요하게 여겨야 합니다. 가능하면 운동 맥락에서 비슷한 경험을 가진 후보자를 찾으세요.	“ ” 우리의 HR 프로세스는 이와 같은 공간에서 비슷한 업무 경험이 있는 후보자 유형을 우선시해야 합니다. 오픈소스 커뮤니티, 학계, 지식 생산, 운동 조직, 운동 커뮤니케이션 작업... 이것이 사람들이 가장 배우기 어려워하는 것입니다. --재단 직원
운동의 일환으로 리더들을 인간화하십시오. 가끔씩 사무실 시간을 주최하고, Diff나 메타위키에 나타나고, 아마도 가장 중요한 것은 커뮤니티 구성원들과 비공식적이고 구조화되지 않은 시간을 보내 서로를 알아가고 경험을 공유할 수 있는 공간을 만드는 것입니다. 직접 만나든 온라인에서든 말입니다. 이런 작은 신호들은 중요합니다. 우리가 관계를 구축하는 데 관심이 있음을 보여줍니다.	“ ” [내가 C-레벨이라면] 내 시간의 10-15%를 -- 영원히 -- 커뮤니티와 관련된 일을 하는 데 투자할 것입니다. 사무실 근무 시간, 포럼 읽기, 커뮤니티 행사 참석. 그런 다음 다른 C-레벨과 커뮤니티에 대해 정기적으로 이야기하여 참여 방법에 대한 의견을 모읍니다. -- 재단 직원
온보딩. 온보딩 프로그램은 사람들에게 재단이 운동의 나머지 부분에 어떻게 들어맞는지에 대한 명확한 프레임워크를 제공해야 합니다(참조: 명확화, 연결 및 반영). 새로운 직원에게 편집 방법을 가르치고, 프로젝트와 커뮤니티가 서로 대화하는 장소를 보여주는 교육을 통합해야 합니다.	“ ” 운동이 어떻게 작동하는지에 대한 복잡성이 너무 많고 배울 것이 너무 많습니다. 사람들이 어떤 방향이나 가장 중요한 요소를 이해하는 과정에 대해 이야기할 때 우리는 정말 의도적일 수 있다고 생각합니다. 저는 개인적으로 스스로 알아내야 했습니다. 많은 사람들이 그렇게 했을 것이라고 상상할 수 있고, 그것은 더 많은 실수와 더 많은 불신으로 이어집니다." --재단 직원

운동의 나머지 부분과 연결하는 것은 재단이 하는 거의 모든 일의 핵심 부분입니다. 커뮤니케이션에 인간 중심적 접근 방식을 취하면 이러한 연결을 심화하고 재단이 앞으로 몇 년 동안 우리 운동을 가장 많이 성장시킬 커뮤니티를 더 잘 지원할 수 있습니다.

비슷한 권장 사항은 다음에서 나타납니다:

← 뒤로 가기 | 더 읽어보기 →